三次创业经验之谈：从产品/市场匹配到快速增长，如何打造你的产品团队？

IDG君写在前面：

尼克·辛格曾是三家初创公司的联合创始人：一家失败了，一家被IBM收购，还有一家在2011年被Google收购。

在卸任金融公司Credit Karma的CPO后，他一直在为各个阶段的创业者提供建议，有手忙脚乱的早期创始人，也有来自独角兽公司的产品负责人。

辛格总是不厌其烦地提出一条相同建议：你需要组建一支产品团队，但是要考虑公司的发展阶段。

“理解产品团队的不同阶段是关键。你需要对产品团队进行适当的调整，以应对公司面临的挑战。冒着重蹈覆辙的风险、 简单复制曾经达到某个目标的路径是不能达成新目标的，太多初创公司没有吸取这一教训。”

来源 / 栈外（zhanwai）

原文 / First Round Review

IDG资本略有删改

辛格是三家初创公司的联合创始人：一家失败了，一家被IBM收购，还有一家在2011年被Google收购，之后他加入了Google发布即时通讯和影片聊天的应用程序 （App） Hangouts，并负责组建图片储存和分享服务Photos的产品团队。在Credit Karma 任职 期间，他负责发布了六个新产品线，并在四年内将产品团队从10人增加到75人。

大大小小的公司创始人和产品负责人向他咨询最棘手的问题：创始人何时应交出产品控制权？优秀的产品经理是什么样的？如何组织团队？如何平衡战略、创新、执行力和预期？

这些问题暗藏玄机，可能引发许多失误。辛格说： “ 创始人如果没有采取扩展产品功能的必要措施，当高速增长来袭时，就会‘马失前蹄’。 另一种情况是，他们过早地聘请未来的产品团队。 制定发展路线，和战略发展意识是将来会存在的重要问题，但在早期阶段，更重要的是按部就班、有条不紊。”

这就是为什么辛格总是不厌其烦地提出一条相同建议：你需要组建一支产品团队，但是要考虑公司的发展阶段。换句话说， 从寻找产品/市场匹配和聘请第一位PM的蹒跚学步，到优化产品、拥有10人以上产品团队的青春懵懂，再到快速发展的年富力强，初创企业生命的每个阶段都会给产品团队带来一系列挑战。

秘密武器：

根据挑战难度调整产品团队规模

为了帮助创始人和产品负责人更好地理解这些挑战，以及什么样的团队才能解决这些挑战，辛格分享了他眼中产品从初创到成熟会经历的各个阶段。

阶段一： “摸着石头过河”。 公司的目标是尽可能多地进行实验以找到产品/市场匹配。产品的任务是描绘创始人的愿景，并且起到服务或项目管理的作用。

阶段二： “产品/市场匹配”。 随着创始人忙于公司扩张，产品团队的作用是与其他团队的沟通协作，同时可以负责发布新版本以改进产品。

阶段三： “高速增长”。 这个阶段要在实现现有产品规模化的同时进行创新。产品团队需要阐明战略路线，展示公司当前任务和长期愿景。

阶段四： “扩张”。 像FAANG （美国市场上五大最受欢迎和表现最佳的科技股首字母缩写，即Facebook、Amazon、Apple、Netflix和Google） 一样成为市场领导者。内部的问题堆积如山，重点转向可持续增长，创新者的困境变得更为严峻。

辛格也分享了产品团队如何在这些阶段之间优雅过渡。针对前三个阶段，他介绍了产品团队的变化、创始人的角色、易犯的错误以及需要招聘的人才。

阶段一： 迈出第一步

创始人在这一阶段会遇到的普遍问题：如何确定添加产品功能的正确时机？在这一阶段它应该做出什么贡献？在第一批产品人员身上寻找到什么特质？是可以培养成产品主管或者产品副总监的人，还是初级人员？

阶段概述

这一阶段会有很多跌跌撞撞，试图构建出人们想要的东西。此阶段与理想的增长曲线没什么关系，失败往往很迅速，也无法确定前进方向。 它可以持续数年，而大多数初创公司没能挺出这一阶段。

产品VS创始人

许多创始人因初期没有重金打造产品团队而后悔不已，但是根据辛格的经验，这不值得创始人在夜里辗转反侧。这样做是正确的。 创始人应该在融资结束前找到产品/市场的匹配，这意味着提出产品愿景，并确定构建对象和构建顺序。 早期的工程师可以帮助他们更快地达到目的。

那么产品功能担任了怎样的角色呢？早期产品人员对帮助长期规划或打造下一个重大目标无能为力，但有助于快速描绘创始人的愿景， （理想情况下） 加快寻找客户想要的东西。

简而言之，产品管理的实质是项目管理。 初创公司的第一批产品人员应专注于了解如何与工程师合作，并言能践行。这意味着制定时间表、运营公司、发行产品要求和协调产品发布。

但是，你不能指望在第一阶段完成所有上游工作。一开始，也许很幸运能够提前计划，却没有资源或数据做更多的事情，也无法预测客户的需求或六个月之后的事情。构建详尽的路线图没有任何价值，实际上，越脚踏实地越好。

“摸着石头过河”的重点在于大量的实验和快速的行动。 管理、流程和结构是尚未添加的要素，任何早期的产品人员都在扮演辅助角色而不是担任主角。

易犯错误

对于辛格而言， 创始人在第一阶段的错误基本能归结为时机不对。 “创始人招募第一批产品人员的时机要么太早，要么太迟。两种情况曾经都发生在我的身上。”

过早： 很难找到合适的产品/市场匹配，因此在失败了几个季度之后，很想聘请一位能够提出好想法的PM。

有时，PM会试图提出宏伟的愿景，但通常由于信息不足而脱离现实。有时，他们感到自己没有权力向早期员工建议新方向。如果你作为创始人，并且将产品视为品牌的一部分，那么你需要找到自己的处理方式。否则，当你仍然想在这一领域发展时，早已无力回天。

过晚： 创始人经常希望尽可能延长控制产品的时间。但最终，他们不再有时间参与产品的日常相关工作。这就是问题所在：团队中的每个人都需要一个明确的方向，否则就无法准确实现特色功能，或交付时间过长，因为为什么要开发这项产品能力的原因尚不明确。

当大家都围坐在桌子讨论时，明确方向很容易，但如果企业有多位工程师和设计师，这个体系很容易崩溃。如果你与工程师交谈，他们的反馈是：我不确定为什么要现在开发这款产品。这表明细节已经从系统的裂缝中溜走了。 引入产品人员能够帮助明确方向。

招聘人员

优秀的项目经理可以与企业一起实现进步并实现战略发展 。

辛格在Credit Karma亲眼目睹了这一情况。大多数产品团队的相关经验都不是很丰富。在Credit Karma进入增长阶段时，约有一半人还挣扎于跟上公司的发展规模，他们最终会跳槽到更初级阶段的公司，但会担任高级职位。但是，还有另一半的团队成长速度与企业一样快，并且今天仍然担任Credit Karma的领导职位。

很难预测谁会在挑战面前脱颖而出，但是那些能够与公司并肩发展的人将是最宝贵的人才。 无论何时，我都会选择用这些人代替经验丰富的产品负责人，比起“自降身份”的负责人，他们更能适应这种早期角色。

辛格建议在面试中查看以下特质。

审查项目经理是否有能力承担更多的任务。 项目经理负责流程，而产品人员负责客户以及解决产品问题。要分析两者差异，需要看看候选人如何定义“出色完成工作”。倾向于项目经理角色的候选人只会谈论如何在规定时间内完成任务，以及如何确保项目不出意外地顺利启动。但那些职责范围能够拓展到更具战略意义的候选人，则会同时提到对客户和业务的影响。

注意表达。有时，候选人会说：我目前不介意为公司和这份职位多做一些努力。对于高层领导来说，这要么意味着候选人已经准备好进入早期阶段并乐于应对挑战，要么意味着他们只能容忍短期的辛劳。

第二种情况会给初创公司带来巨大的增长压力， 需要在候选人的职业期望与公司业务增长曲线之间不断权衡 。要确定哪一个比较重要，需要对候选人提问，例如：如果公司一年都在努力寻找适合的产品/市场匹配，而你的职位依然不高，你会怎么想？

阶段二： 获得产品/市场匹配

创始人在这一阶段会遇到的普遍问题：如何判断是否获得了产品/市场匹配？达成匹配后之后，作为创始人应该多大程度地参与产品决策？产品团队在这一阶段应该增长到怎样的规模？招聘时应该注意什么？

阶段概述

对于设法找到了产品/市场匹配的幸运初创企业而言，第二阶段需要在执行方面继续埋头苦干，并引入正确的流程。

在这个阶段，重要的不再是进行实验，而是要关注哪些方面在起作用，充分抓住潜在价值。换句话说，全速前进的时候不应该破坏现状。

找到产品/市场匹配就像是经过长时间摩擦的两根木棍突然冒起了烟。 现在正是需要保护微弱火苗和添加燃料的时机。

创始人往往会错误地判断他们是否真的到达了产品/市场匹配标准。辛格认为应该提高该标准的设置，他对产品/市场匹配的简单定义是： 每个用户创造的价值，大于公司让他们使用产品的成本 。这意味要有足够的客户和吸引力。

按照辛格的定义，很少有声称达到产品/市场匹配的初创公司名副其实。过早宣布胜利并迅速进行扩张的后果可能是灾难性的。“我在上一家通信服务初创公司SayNow中吸取了这一教训。我们的部分客户为我们带来了经济效益，但其实只是一时热度，我们无法有效吸纳所有客户。如果我当初能更全面地看待业务，我就不会过早扩大规模。”

换句话说，讨论产品/市场匹配时，不能忽略单位经济效益。仅仅受到用户青睐是不够的，少数几个对产品充满热情的顾客也不够。 如果你在全力推动增长前没有考虑到用户获取成本 （customer acquisition cost，CAC） 和客户生命周期价值 （life time value，LAT） ，那么你就有可能陷入这样一种境地：人们喜欢你的产品，但要让他们爱上你的产品却要花很多钱。

这种方法可能在短期内有效，但你不能总是指望廉价资本。如果企业运转却在不断亏损，那就是一颗定时炸弹。

很多产品/市场匹配的定义都关注有多少用户热爱产品，但忽略了一个关键因素： 获得顾客喜爱所需要的盈利能力和可持续性。

面对产品/市场匹配带来的挑战，辛格为消费者和初创公司提出了下面这些更具体的建议：

消费者：显而易见的迹象是病毒式增长循环，几乎不需付出任何代价就可以吸引新用户，这是辛格在开发像SayNow这样的社交App时所追求的目标。然而，更典型的情况是，需要花钱获得传播量， 如果这些传播渠道不再有效，或者没有办法在合理的时间内覆盖成本，风险就会变大 。

企业：企业更难找到产品/市场匹配。在辛格的第二家公司Cast Iron中，他们有一些付费客户，并认为已经找到产品/市场匹配。但是他并没有完全理解他们产品的问题：第一个客户的问题与第二个客户的问题有所不同，却与第十个客户的问题有相似之处。如果Cast Iron有10个付费客户，而后台工程师试图解决不同的难题，疲于奔命，这说明企业尚未拥有产品/市场匹配。需要找到可循环的模式：产品真正能服务的用户，而不是听任付费用户的要求开发别的功能。

产品必须拥有自己的独门武器。 只有不再需要为每个新客户改变产品功能的情况下，才能算找到了产品/市场匹配。

产品VS创始人

在突破产品/市场匹配的风口浪尖之后，创始人忙于塑造公司的其余部分，包括扩大文化规模、聘请管理团队并帮助产品新功能找到立足之地。

从这时开始，创始人不可能参与每一个产品的发布细节。与此同时，工程部门正专注于构建一个更有活力的体系结构，而市场营销部门也有事可做。 随着团队规模的扩大，每个员工眼中产品和客户的联系开始减弱 。PM需要缩小这一差距。

产品人员的任务变得更加繁重，需要同时定义客户及其用例，评估并提高产品的竞争力，优化产品路线图，决定优先事项，并确保顺利发货。

辛格提出了产品团队在此阶段需要应对的两个具体改变。

1. 路线图。 工程部门需要确定留存什么功能；市场营销和销售部门需要为客户设定期望，帮助客户自行制定计划。因此，每次产品发布的顺序变得更加重要。计划周期从几周变为几个月，因为你更清楚客户想要什么，需要提前告诉其他团队你的目标。

2. 沟通挑战。 需要建立更先进的沟通模式，而不仅仅是每周一次的例会。在Credit Karma，每两周会推出一次全公司的产品演示，每月提供一次产品团队的非现场演示，每月安排一次产品回顾，以积极地提供其他人需要的产品发展方向。Credit Karma倾向于积极的交流。一家公司不能指望所有相关信息都能被动地传递下去。

易犯错误

在辛格创建的公司里，他注意到第二阶段出现了明显的文化转变。在获得产品/市场匹配之前，公司理念是把东西往墙上扔，看看什么能粘在上面。但是，如果有能起作用的东西，需要稳定和深化它，“让我们把一切推倒重来”的负责人是成不了大事的。当一家初创公司开始扩大规模，注重产品的深度和质量时，流程就开始变得重要，尽管许多人来到初创公司就是为了避免流程。

更具体地说，他发现早期团队没有为这个阶段带来的情绪变化做好准备。重要的是，需要告诉他们扩张规模是什么样子的，以及为什么很难实现扩张。不要因为你想要急速扩张就对情绪变化视而不见。

招聘人员

以下是辛格认为在第二阶段PM最重要的两个技能：

1. 曾经经历过这一阶段的人。 由于一半的工作是弄清什么是成功执行和预期交付，因此需要有人来告诉你，我们需要开始设定目标，建立正确的沟通习惯，让合适的人参与。能够做到这一点的PM通常都是在一家更成熟、产品更稳定的公司工作过的人。大公司背景可能不错，因为这一阶段需要与市场营销、法律等相关部门合作，进行大量跨职能工作。

2. 知道如何引入正确层次结构的人。 知道什么是好的流程，与知道如何把它引进一家新公司，这是两种完全不同的技能。需要有应对挑战层出不穷的意识。大多数来自成功的产品团队的候选人并不会创造流程，他们只是遵循它。所以在面试中， 我通过询问候选人引入流程的经历，以及该流程覆盖团队的方式，来检验他们的创新能力。 我期待听到这样的回答：我们过去是怎么做的，现在又是怎么做的；我们试着做了这个改变，但结果适得其反，失败的原因如下...

不断对产品进行迭代，直到其发挥作用，能够完成这一过程的能力往往被低估了。 我更愿意雇佣一个在小型初创公司将产品从版本2升级到版本8的PM，而不是那些在大公司只发布了初版产品然后潇洒离开的候选人。

阶段三： 高速增长

创始人在这一阶段会遇到的普遍问题：如何从一个以执行为导向的产品团队，过渡到一个既存在规模化效应，又能不断创新的团队？如何在旗舰产品和新产品之间分配注意力？在变化发生时，如何保持企业文化？如何建立产品团队并确保责任？

阶段概述

正如第一阶段的产品观并不会适用于第二阶段，产品团队已有的资源也无法满足第三阶段高速增长的目标。

等到产生规模化效应时，初创公司已经推出了一款热门产品，建立了用户群，并准备好进入下一阶段，所以当务之急是：下一步是什么？这正是2015年辛格作为首席产品官加入Credit Karma时所处的阶段。

高速增长指的是： 扩大核心业务规模的同时扩展产品线。 同时达成这两项任务是极具挑战性的。 而在一大批新员工、新客户加入以及期望值不断提高的情况下，要实现这一目标，难度将成倍增加。

产品VS创始人

到目前为止，产品团队一直致力于实现创始人的产品愿景，同时构建新的协作、沟通和流程优化工具。 高速增长阶段是产品管理真正成为战略职能的阶段。

与第二阶段不同，公司也已做好创新的准备。这一阶段公司面临的挑战将更多地围绕如何选择和抓住合适的机会，创造文化和流程，以确保在业务规模扩大的同时能够构建新事物。

如果没有产品准则，你可能会朝50个不同的方向发展，这正是产品的领导者真正帮助创始人扩大规模的环节。创始人可以告诉你当下要做什么，也可以考虑公司的长期愿景，但要想在几个季度后实现中期目标，就比较困难了。一个CPO需要有能力说出：这是我眼中未来一到两年内我们的前进方向。

易犯错误

增长越快，机会越大，产品功能也就愈发关键。高速增长阶段中的错误，都源于未能实现从重要功能过渡为推动变革、创新和规模化效应的基本功能。辛格列举了三个最常犯的错误:

1. 忽视核心业务

随着公司规模扩大，财务指标也随之上升，并且更加难以维持。高管团队可能会有宣布夸张如登月计划或进行高调收购的冲动。根据辛格的经验， 第三阶段需要的投资远没有那么引人注目和令人兴奋 。

在Credit Karma任职大约一年后，在疯狂增长和探索新事物的过程中，辛格意识到重心已经偏离核心业务太远了。尽管每个人都希望开发令人兴奋的新产品线和功能，但他们需要减少下注，投资团队和技术平台，并确保可以更准确地衡量和预测自己的业务水平。

加强跨职能的团队、流程与结构并不是什么吸引人的事情，但却是创新的关键。

2. 未能改变文化

不引入变革就无法实现创新。当高速增长阶段来袭时，现有的员工害怕改变那些正在起作用的事情。相比之下，新聘用的员工一心想要变革。然而，他们不受信任，也不了解任务是如何完成的。

为了促成这种过渡，辛格建议把巩固变革作为企业文化的一部分。 将变革转化为价值。 需要计划并纪念这种变革，使变革成为一种结果可预测的常态，成为每个人都亲身经历的事情。

以下是他建议的两种策略：

a. 用年检的方式制定重组计划。 实际上任何更改、重组动作都会引人担忧。因此，更好的做法是让团队中每个人每年都参与到重组计划的制定过程中，并参与到团队的形成过程中。

b. 每六个月回顾一次团队曾面临的挑战。 这有助于使团队切实认识到，当前的挑战往往可以通过时间和努力工作来克服。

人们觉得当下的问题会一直存在，而你需要证明事实并非如此。 尽你所能帮助你的团队找到创业秘诀，并适应不断变化的潮流 。

3. 在“杂草”中陷得太深