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从1995年到2015年，钱伯斯担任思科CEO整整20年，带领思科几次进行变革，实现飞跃式的发展。他被认为是当代最出色的企业经理人之一。直到2015年卸任之前，钱伯斯一直位于《哈佛商业评论》百佳CEO排名前10。
思科如何能够面对技术变革，占领先机，保持领先？钱伯斯的这篇文章也许能给你带来些许启示。
多年来，我目睹过很多风光一时的企业从市场中消失，康柏公司、太阳计算机系统有限公司（Sun Microsystems）、王安电脑公司、迪吉多公司（Digital Equipment）等皆因未能预判出市场走向而归于失败。
今天，我们正在经历多种基础技术变革，比如云计算、移动技术以及万物互联（Internet of Everything）。这些变革迫使我们和用户从不同的角度来思考数据、安全和商业模式，也意味着我们需要做出艰难抉择，以及在动荡的市场中保持专注。如果你是一家占据着巨大市场份额的大公司，你可能会将市场的颠覆性视为一种威胁，我们却将此视为一种机遇，因此思科会在市场转型时期改变整个公司，通过扩张规模来攫取市场份额，并以一种完全不同的视角来思考信息技术的未来。
我并非一开始就对技术感兴趣。我的读书生涯很长，本科攻读的是双学位，其中一个是法学学士，另外还攻读了一个MBA学位。毕业时，我打算到一家大公司从事金融和法律方面的工作，工作地点最好在纽约或芝加哥。不过，我的一个朋友就职于IBM公司，他开始与我讨论一个工作职位，但我告诉他，我不感兴趣。我的想法是，我才不要读了近10年的书后去当销售员！后来，他给了我一张篮球赛的门票，我是一个超级体育迷，就收下了这个礼物。
赛后，我朋友的经理也跟我谈起IBM的工作。这位经理表示，我的想法是错的，我应该好好考虑一下这份能帮客户实现商业模式转型的工作；技术仅仅只是转型期的工具而已。他对这份工作的描述吸引了我。我最终加入了IBM，成为一名销售代表，一做就是6年。
6年后，我从IBM跳槽到王安电脑公司，有机会和创始人王安共事，他是我见过的最杰出的企业家。他创造了计算机业的核心部分，并建起一家强大且成功的公司。
IBM和王安电脑公司的工作经历让我学会了最重要的一件事：无论企业规模有多大，若是错过了市场转型，也会陷入危险境地，我目睹过两家公司如何错过了重要转型期。当大型计算机向小型计算机转型时，IBM在明确大方向并做出调整方面行动得太慢。当它试图打造小型计算机时，过于复杂的行动却像个大型计算机，以至于欠缺一个小型计算机公司所需的优势。造成这一情况的原因是，IBM的管理者全然不顾用户的心声。
类似事情同样发生在王安电脑公司。该公司错过了小型计算机向个人电脑转型的过渡期。王安公司其实比IBM早几年打造出个人电脑，但只是注重外形上是否像一台小型计算机而已，而不是专注于软件或应用程序。我在IBM目睹过一些朋友被解雇，当我跳槽到王安公司担任经理时，在18个月里我负责监督的裁员就高达5轮。这是一段痛苦期，但我了解到，缺乏自我颠覆精神的公司会发生什么。
离开王安电脑公司后，我联系了一些朋友和熟人。4个月后，我到22家公司进行了面试，其中一家就是思科。我得知它需要一位能够量化企业目标，并能识别市场转型的高管。我知道从事网络设备方面的工作蕴含巨大前景，因为互联网领域似乎正要开始发力。1991年，我加入思科，担任全球运营部门高级副总裁，1995年我成为公司CEO。
此后的20年里，IT行业发生了天翻地覆的变化，思科和其他供应商的用户也经历了同样的过渡期。由于预测到这些转型，并走在技术前沿，我们得以不断升级路由器，从移动和视频技术转变为以应用为核心的基础设施和云计算技术。
20世纪90年代，光纤电缆成就了互联网流量井喷。其后几年里，IT行业转向交换技术，从而令更多数据得以通过同一光缆进行传输。在电话通信业，市场从模拟信号转为依靠互联网协议的语音传输，使得企业用传输计算机数据的网络传送电话语音成为可能。
美国朗讯科技公司、北电网络有限公司（Nortel）和阿尔卡特公司等企业错过了这一转型期，被远远甩在行业末端。想想看，互联网是如何从收发电子邮件的中等规模扩大到网站林立、视频众多的程度；用户是如何从使用台式机转向依靠智能手机和平板电脑获取所有信息的。如今，市场正从拥有服务器群组转向外包至云端。近来，能将人、流程、数据和物品实现爆炸式链接的万物互联技术，已经能够将商业需求用于打造基于新型设备的新通信渠道。
其中的一些变革需要消费者购置新设备。所有这些变化均要求企业对技术做出巨大投入，不这么做的企业就会惨遭淘汰。对思科来说，每一次变革都意味着我们需要决定何时从销售一个尚盈利的产品转而投入到新技术上，这一新技术往往需要我们就现有的产品线进行重新调配。如果我们想要占领技术转型先机，这些变革就至关重要。
转型的最佳时机往往源自我们的客户，他们推动了几乎每一次的市场转型。多年前，早在市场从路由技术转向交换技术前，我拜访了我们的核心客户——福特汽车公司。该公司的高管告诉我们，他们正在开发一种新型联网技术，名叫“高速以太网”。我对此一无所知。一周后，我打电话给一些波音公司的主管，问他们是否了解“高速以太网”。“是的，在我们看来，它可能是大势所趋。”他们说。从他们那里我得知，一家名为Crescendo Communications的公司是这个领域的佼佼者。我们最终收购了Crescendo公司，实现了技术转型。类似的，当市场转向无线网络时，用户告诉我们去购买无线网络设备制造商Meraki，我们照做了。在许多其他情况下，用户帮我们瞄准市场转型节点，向我们指出哪种新技术对转型有益。这正是我拨打销售电话时，愿意花大量时间去聆听CIO、CTO和CEO想法的原因之一。
当确信市场将发生转型时，我们有3条路径去适应和调整。如果我们能尽早预见到转型，就能在传统的研发过程中自行开发新技术。在思科，我们将收入的近15%投入到研发上。此外，我们还在进驻项目上拥有自己的创业者。我们向这些早期创业者提供资金、指导以及合作机会，而他们则会专注于我们认为存在巨大潜力的领域，比如大数据分析、云计算和企业安全领域。他们有望将自己的想法变成现实，并且相关产品能为我们所用。另外，我们也时常进行收购，迄今为止，我们的收购已高达174宗之多。在20世纪90年代，人们普遍认为，科技行业的收购日渐式微，但我们的大多数收购都很成功。
“孵化”是我们进行调整的第三种方式。我们会就特定项目召集一群工程师与研发人员，让他们搬离公司，形同成立一家“初创企业”。眼下，我们正在运行一个类似项目。它涉及280名员工，他们正为思科的未来打造一个价值数十亿美元的业务。如果他们达成目标，将会获得巨额的财务回报。这有助于他们建立起一种真正的创业心态，在招募人才方面发挥出他们独特的潜能。他们起步良好，我们会密切评估他们的进程。一旦项目完成，我们会让他们回归总公司。这些工程师和研发人员能帮助我们将创新产品快速推向市场，并将我们与同行区别开来。
地理位置也在市场转型上扮演着重要角色。王安电脑公司和迪吉多公司失败的原因之一正是它们坐落于波士顿地区，多数小型计算机公司皆坐落于此。当我就职于王安公司时，误以为全球所有主流计算机公司皆位于128号公路上，这一念头正是王安公司错过小型电脑向个人电脑转型的原因之一。此原因同样适用于其他一些公司。比尔•盖茨曾公开表示，微软在互联网时代调适太慢，部分原因在于总部设在西雅图而不是硅谷。两座城市在捕捉市场转型上起到的效果是截然不同的。
你需要特定文化来快速适应市场变化。有时，这要求企业家敢于更换自己的领导团队成员。当我接任CEO时，核心团队有11人。我知道，几年后，只有一两个人会留下来，事实果然如此。在我任职期间，思科换了7任销售负责人、6任CFO和6任工程部门负责人。适应新市场意味着，企业需要不断引入新专家，并拥有一个能够拥抱变化的韧性文化。
我们无法每次都能准确捕捉到市场变革节点。有时，我们行动得太早。比如，我们大约7年前就着手从事万物互联，市场当时还没有为此做好准备。在这种情况下，我们敢于将此项目进行下去，但又不会过度投资，造成下注过重的局面。毫无疑问，市场最终走到了这一步。
2013年秋天，我们举办了一次会议。会上，所有人突然想要谈论如何将新型设备和应用连接到互联网上，以及如何收集新型数据。到2014年消费电子展期间，万物互联成为一个话题，思科成了电子展的主角。如今，我们花大量时间与城市和国家领导人探讨，他们要如何利用互联网数据采集技术，才能有效地发挥作用，将他们所管辖的城市和国家打造成更适宜工作和生活的地方。我们已经在芝加哥、巴塞罗那、尼斯和汉堡等城市看到了成果。每座城市都有独特需求，因此我们提供的解决方案也各不相同。不过，一般来说通过从连接的设备和实现技术（比如智能停车和智能街灯）上获取的数据，正在帮助这些城市压缩运营成本，提高生活品质。而这仅仅只是开始，法国、德国和英国等走在前沿的国家还在利用数字化和万物互联创造就业机会和新的创新机遇，以及提高GDP。
有时，我们思路正确，但执行出了问题。比如，我遭到最多抨击的就是停止了迷你视频摄像机Flip产品业务。2009年，作为我们打入消费品市场的举措之一，我们收购了该公司。不久之后，乔布斯在一款产品发布会上展示了Flip，并宣布iPhone将拥有拍摄高清晰度视频的功能。这不是简单地在iPhone上增设摄像功能，而是意味着消费者能轻易地将视频传到云端，这将彻底颠覆Flip。我认为，在苹果公司这么做之前，我们能让所有的智能手机具备同样功能，Flip收购案将会取得成功。但我们行动不够快，损失已经产生。为了保证信誉，我们果断决定停止Flip产品业务。
颠覆自我确实很难。例如，2014年，为了适应我们预见到的下一轮市场变革，我们决定专注于云计算等成长领域，为此我们宣布对6500个岗位进行整改。在目睹了王安电脑公司从3.2万人变为人去楼空，我曾希望永不实行裁员战略。你永远无法准备好承受来自家庭、用户和股东的痛苦。但在当时的情况下，我们必须快速行动，以避免走到被迫裁员的地步。2014年年终时，公司人数与年初相同，并且变得比以往更强大。
正如我之前提到的，我是一个超级体育迷。某种程度上，我们努力追求IT行业第一名的做法很多方面都类似于踢足球，无非就是在比赛过程中找到那个“球门”。如今，很多企业由于满足于传统的商业模式和惧怕变革，而在转型上不作为。在思科，我们会尽一切可能专注于用户的解决方案，用截然不同的方式思考IT业。
当变革显而易见之时，通常已经为时已晚。早在多数顾问提出变革建议之前，你就要时时主动做出重大改变。你要勇往直前，并打造出一种企业文化，能令你在没有蓝图的情况下弄清如何赢得战局。这正是思科一直在做的事。
约翰•钱伯斯（ John Chambers）| 文
万艳 |译 时青靖|校 编辑丨李剑
原文参见《哈佛商业评论》2012年5月《思科CEO钱伯斯：占领变革先机》
