中国白色家电出口趋势渐盛。据统计，中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，而这当中的82%来自海尔。
海尔不仅依靠品牌自身力量逐年开拓海外市场的销售网络、研发和制造基地，更是通过差异化的国际并购，实现了海外资源的快速扩展和整合。
2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务，实现了Haier和Aqua双品牌在日本和东南亚市场的融合发展。一年后，海尔再次成功收购新西兰国宝级家电品牌Fisher&Payke（斐雪派克），夯实了高端家电产品的研发、制造能力。2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署了所需的交易交割文件。
至此，海尔已在全球拥有10大研发基地（其中海外8个）、21个工业园、108家工厂、66个营销中心，初步形成了设计、制造、营销“三位一体”的本土化发展模式，为全球化品牌发展提供持续动力。
▲资料图片：2012年2月15日，中国海尔集团在东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。
不仅收进来，还要管得了。经多年打磨，海尔通过首创的“人单合一”共赢管理模式和“沙拉式多元文化体系”，将“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，形成了独特的海外管理体系。
其中，海尔对三洋的并购与管理就很有代表性。
海尔2011年收购日本三洋电机部分业务后，2012年1月在日本大阪成立“海尔亚洲国际株式会社”作为其在亚洲地区的总部，负责在日本和亚洲地区的白色家电开发、制造和销售。2012年2月15日，海尔集团在东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时正式宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。同时，原“三洋AQUA株式会社”正式更名为“海尔AQUA销售株式会社”，全面负责海尔集团在日本新品牌“AQUA”的销售。
合资公司刚成立时，三洋的很多员工因为海尔的突然到来感到不安。比如：海尔文化和日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间就不要我们了？类似的担心非常多。所以第一年员工的心情非常浮动，甚至有人要辞职。
时任海尔亚洲国际公司总裁杜镜国认为：原有公司几十年没变化，突然变化而产生不安是正常的。他对员工说：“你们不要担心，我把大家的不安列出了20多项，我知道你们有这么多的不安，现在我们来研究该怎么解决、消除不安。”
▲这是2016年4月22日在俄罗斯卡马河畔切尔尼市拍摄的海尔冰箱功能动态检测线。当日，海尔在俄罗斯鞑靼斯坦共和国卡马河畔切尔尼的冰箱制造基地正式投产运营。
杜镜国“先员工之忧而忧”的做法，让员工感觉到了管理者的细心。这一过程经历了很长时间，但员工也从此安下心来工作了。
为员工考虑，去留待遇自然是大事，日常细节也不可少。
海尔日本控股株式会社的员工都是日本当地人，他们午餐后有洗脸、刷牙的习惯。但办公楼里都是老式的卫生间，只有冷水。于是，杜镜国找人在卫生间装了一台很普通的加热器。第二天，他就出差了。
一个星期后，杜镜国回到公司，看到了员工佐口先生发在公司网上的一个帖子，大意是说：“公司连这么小的问题都给我们想到了，让我们非常感动！我们不能只让公司替我们着想，我们也要为公司着想……”
日本人好酒。想和他们交朋友，恐怕不“过几杯”是不行的。
杜镜国刚到海尔三洋电气株式会社时，一再想与员工更好地交流，但总是很难做到。后来，杜镜国将日本的酒文化融入到了管理中。他把160个人分成了16组，10个人一组，和他们喝酒，喝了两年，借此与所有人都进行了“掏心窝”的交流。
“当然并不是只有喝酒才可以交流，”杜镜国说，“用当地酒文化的方式，首先是让员工信赖，让大家知道我是在为这个公司努力，进而彼此信任和支持。”
2011年海尔并购三洋，预测30%的人会离职。但直到今天，除了一个员工因为搬家原因不得不离开外，没有一个人主动离职。在东南亚，由于文化、历史、政治的原因，团队的不稳定性更高。为了确保团队的平稳过渡，目前为止，杜镜国已经到东南亚跑了4圈，做了32场演讲，短的一个半小时，长则两个多小时，真诚、悉心地给员工们讲海尔文化，海尔要做什么。
所谓“沙拉式多元文化体系”不是一味地迁就，输入新鲜的血液和理念是不可少的。
海尔三洋电气株式会社成立之前，三洋员工只为日本的市场服务，与海尔合作后，员工需要为中国市场服务。但员工对中国的消费习惯不了解，于是，杜镜国提出要在中国设立一个市场研究的专业子公司，对中国的消费习惯和市场进行研究，研究成果可以指导海尔三洋的开发。
▲2016年9月1日，工作人员在讲解海尔的产品发展计划。
但杜镜国的提议遭到了反对，大家说：“做中国市场是给海尔做，为什么要我们合资公司来投资？而不是海尔自己投资？”
在这一“尖锐”的问题面前，杜镜国给大家树立了这样一个意识：“海尔三洋电气株式会社不是为海尔服务，也不是为三洋服务，而是为客户服务，建立子公司是为了我们将来在市场上自立。”
后来，杜镜国和三洋上层做了非常多的努力，终于在上海成立了客芯赢白电企划公司。杜镜国现在回忆说：“在合资公司经营过程中涉及很多方面的利益和困难，要想解决困难，就要双方都从这个角度来理解：母公司也是我们的客户，不是为母公司来工作，而是为我们的客户来工作。”
在三洋海尔还因地制宜地制定了新的组织结构和雇佣制度。
在海尔文化中，起用有活力的年轻人是非常重要的，但日本的年功序列制喜欢论资排辈。杜镜国认识到：如果这一矛盾不解决，老员工和新员工都可能会对公司有意见，形成经营障碍。
于是，杜镜国结合中日文化，创新了组织机构：让45岁以下的人做公司管理，也就是部长级；45岁以上的则作为担当部长，不主持工作，但有部长的级别。日本历史上最传统的年功序列和论资排辈，在海尔三洋合资公司里不再存在。
他还推出了一项新的制度——退休人员再雇佣制度。这让大家感到虽然没有了当部长的机会，但在这个公司工作仍然受到尊敬，退休以后只要承担相同的目标和责任，仍然可以继续工作，拿到和原先一样的工资，甚至还可以拿到额外的奖金。
日本三洋白电业务曾连续8年亏损，被海尔并购8个月后止亏。市场效果有了，给员工鼓励表彰是理所当然的。但是，发奖金也遇到了日本文化的“墙壁”。员工说：“我们的市场效果，是团队精神共同努力的结果，要发奖金，必须全员平均”。然而，责任不同，贡献不同，努力程度不同，杜镜国坚持不把奖金平均主义，于是，一场关于考核体系、评价体系、打破面子、分出等级的体系改革因此而开展。历时6个多月沟通讨论，奖金发下去了，同时一种新的关于责任、贡献、团队精神、个人创新的海尔文化也移植到了日本国土。
杜镜国觉得有效管理需要经营理念做平台。他说：“我心里也一直装着四个法则：一个是要尊重日本文化，第二要融合海尔文化，第三要让员工心里装着用户，第四是自己心里装着员工。我认为这就是海尔的‘真诚到永远’烙给我的对海尔、对员工、对客户的经营理念。”
海尔集团副总裁刁云峰曾说，互联网时代，海尔探索“与用户零距离”商业模式。在这种模式下，海尔内部没有层级管理，所有员工都组成创业团队与用户需求直接对接，谁能满足用户需求、创造价值，谁就能受益，否则就必须离开。这也符合海尔倡导的“人单合一”模式，就是通过工业互联网平台，将产品的所有要素相互联通、信息共享，不论是设计人员还是流水线上的工人，不论是供应商还是消费者，都可以将对产品的改进建议上传到平台，为技术研发和更新做出自己的贡献。
显然，这种理念也被播种到了海尔的海外企业，并卓有成效。
阿里巴巴 | 复星国际 | 福田 | 格力
广汽 | 华为 | 吉利 | 科大讯飞
联想 | 联合货币 | 力帆 | 美图
茅台 | OPPO | 比亚迪 | 腾讯
TCL | 万达 | 唯品会 | 携程
小米 | 中国平安 | 中国化工
打开参考消息客户端看更多外媒资讯>>
