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宗馥莉的改革
娃哈哈的事情，只是告一段落，其实还没完。
娃哈哈之前发的那个宗馥莉辞职的公告，其实是极为不寻常的。
一般来说，CEO辞职，那都是已经选定了新的CEO，程序走完了。
然后前CEO再说告别的客气话，发的是告别信，而不是辞职信。
在新的CEO根本就没有选定的情况下，现任CEO说我不干了，你们选个CEO吧。
这个
博弈和冲突
的意味就非常明显了。
果然，结局是宗馥莉最后还是被请回去担任CEO了。
这个说明，现在娃哈哈没有宗馥莉，还是不行，别人更不能服众。
这是明争已经结束了，后面就是暗斗的阶段了。
因为
核心的冲突还远没有解决
。
娃哈哈的股权结构，这几天大家想必也是比较清楚了。
总共分为三个部分，国家、集体和个人，非常符合宗老那个时代的特色。
其中，国资占
46%
，是第一大股东，但是并不参与经营。
集体的部分，是
24.6%，由娃哈哈职工持股会持有。
已故的宗老持股
29.4%
，这个宗馥莉能不能全部继承，还尚未可知。
核心冲突是什么呢？
改革和保守的冲突。
宗馥莉的能力并不差，因为她有成绩在那摆着。
宗馥莉回国之后，并不是说在娃哈哈里面干了
20多年
。
从04年开始，她是做一个新公司，叫宏胜，从一线车间开始做起，做了14年，已经把这家新公司做到民营
500强
了。
这个里面就引入了很多数字化和智能生产的技术，提高了效率。
当然，肯定不排除她父亲的帮助，但是这是她原本就有的资源。
大多数人，在具备这样条件的情况下，根本做不到她这个水平。
2018年，宗馥莉才开始加入娃哈哈，主要做品牌相关的事情，比如说品牌的年轻化。
饮料行业，是一个充分竞争的行业。
宗馥莉，肯定是看到了娃哈哈潜伏的危机，比如说品牌老化，新渠道的进化，人才梯队的固化等等各方面的问题。
不改，娃哈哈肯定慢慢就落伍，最后就消失了。
这个世界上，消失的老品牌多了，健力宝、活力28当年也是响当当的牌子。
现在基本消失了，市场份额少得可怜。
所以，她是典型的改革派。
自古以来，改革这种事情，就没几个成功的。
你改革，就必然触动别人的利益。
往往是这样的，一个火车里面的人，就算都知道火车在往悬崖坠落。
但是因为涉及到他们自己的利益，他们是坚决不同意火车改道的。
最后就是明知道火车往悬崖坠落，死也不改，眼睁睁看着火车掉进悬崖。
利益，盘根错节。
父爱不能覆盖到的地方，都是豺狼。
历史对于改革者是非常刻薄的。
商鞅、张居正属于改革已经成功了，但是结局依然凄惨。
这个不是你能力强，就能做好的。
改革自有其规律。
如果改革要成功，第一条规律就是：
改增量，不改存量。
改增量，才叫evolution (演化、进化)。
改存量，那个叫revolution（革命、大变革）。
改增量，就是你自己要找到一个新的增量，一切按照新的模式来。
这个时候，原来团体中一些有干劲，有冲劲的年轻人，没有升职空间的，就会过来。
一切的利益关系都是新的，资源也不会错配。
成功的关键，
就是你这个增量能不能做起来，甚至比原有的体量还要大
。
比如说宗馥莉这种情况，完全可以和原有的公司搞一家新公司。
这个时候，自己就可以占比较大的股份，就可以大刀阔斧的做事情了。
至于老的公司，就不要动，还是维持原来的情况。
老的公司，至少是和原来的体系融合的比较好的，否则就不可能存在。
就算是一个程序员都知道，老的系统尽量不要改，里面那些垃圾一样的代码，说不定就是处理什么特别的问题的。
何况一家公司，
很多看似奇葩的东西，都是为了应对一个匪夷所思的问题。
想来一起做新公司的，欢迎，不愿意过来的，不勉强，待遇照旧。
新公司，做起来了，这个时候才会得到大家的认可。
因为人性是这样的，你给他说一个目标，一个美妙的前景，大多数人是完全看不见的，更谈不上支持你了。
但是你做成了，大多数人就想过来分一杯羹。
原来在老公司，一个年轻人，可能就是一个职工，但是到了新公司，干着干着，可能就当经理了。
这种号召力，比你在哪里喊着要改，要动这个人的位置，动那个人的利益，要容易得多。
等到增量做起来了，你自然有威信，存量部分的人可能羡慕的不行，要请你过来帮忙改呢。
另外一个就是时机。
比较顺利的改革，
一定是要在大红利期
。
只有在大的红利期，你才有足够的资源进行赎买。
比如说，一些年纪大的，干不动的，只有在红利期，才有充分的资金和待遇进行赎买。
否则，没有足够的利益，别人肯定是要反抗的。
现在这种情况，这两点都具备吗？
都不具备。
所以，现在要做的事情，就是维持原来的结构，主要就是等待。
至于有人说，联合资本，把国资的部分收购掉。
这个就是典型的馊主意了。
国资，那个可是非常重要的。
有些事情，并不是你一个企业能搞定的。
有国资在，你就能找领导汇报，领导和领导们之间是可以发文沟通的。
没有国资，你和别人咱沟通，都不是一个体系。
国资又不参与经营，领导是求稳，你保证国资不贬值，不流失就好了。
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