已故行为决策理论创始人之一的赫乐尔·恩洪曾说：“如果我们相信能从经验中学到什么，那么也可能什么都学不到。”
我们习惯于依靠经验做出决策与判断。通过理解过往所看到和听到的事，我们规划未来，并因自己的远见卓识而洋洋自得。
然而，
这么做可能会出错。
经验或许值得信赖，但有时我们会被它愚弄，并不能变得更高明。
问题在于，
我们会通过很多“过滤器”（filter）回首往事，导致我们对经验的把握出现偏差，而根据这些解析做出的判断和决定可能是错的。
引起偏差的过滤形式有三种：
1）我们所处的商业环境忽视过程，偏重结果，尤其是成功的结果；
在商业环境中，决策的结果显而易见。
我们可以随时看到结果并作出评价。但我们往往忽视制定决策的详细过程。
假设两家公司都采用同样高风险的战略，其中一家很幸运，蓬勃发展，而另一家举步维艰。我们在祝贺前者、指责后者的同时，忽视了导致这一现象的潜在原因。这种侧重决策结果，忽视决策质量的倾向被称作
结果偏差
（outcome bias）。
这种偏差对我们行动的影响很微妙。假若战略奏效，哪怕存在问题，我们也会坚持不懈。要是战略结果不佳，即使方向正确，我们还会作出改动，或弃之不用。
以结果论，成功比失败更显眼。
商业世界里充斥着各种成功故事——最新畅销书、超级创业项目以及战略成功之道被大肆鼓吹，而失败案例则被置之不理。
漠视失败还有其他不良效应，比如遮掩失败率。纳西姆·尼可拉斯·塔雷伯在《随机致富的傻瓜》（Fooled by Randomness）一书中就提到这一点。如果失败率高，说明成功没有捷径。如果没有捷径，管理者就不应因失败而遭到指责。
商业环境极力隐瞒失败的普遍性，使我们更难从失败中汲取教训。
于是我们想当然地以为，我们能在很大程度上把握成功，而事实并非如此。
审查、筛选信息是影响人们观点的有力手段。
阻碍决策者得知某些信息会使决策者的认知出现严重偏差。
即使我们知道审查一事的存在，也很难全面评估当下得到的信息。认知学家称这一倾向为
易得性偏差
（availability bias）。
在评价管理者时，员工若想要升职加薪，或谋求其他好处，他们只会给出片面、虚假的反馈，绝口不谈管理者表现不佳的方面。从这方面看，
奉承是一种极为强大的过滤器。
但你信任的顾问不一定刻意讨好你，他们也许只是出于从众心理，为更好地融入团体而附和你的观点。我们通常比较容易赞同他人观点，而不是唱反调。如果你所有的顾问都这么做，你不会遇到任何意见相左的人。
顾问对信息的筛选和从众心理使决策者无法正确了解自己制定战略的能力，而他们可能因这一偏差而失败。
如果高管身边总围绕着随声附和的人，他们的创造力和解决问题的能力可能退化。
酝酿想法、战略，或一套解决方案很少能够单枪匹马完成，只有集思广益、齐抓共管才能取得成功。如果每个人都只一味顺从，团体就无法受益于来自不同背景、拥有不同思维和经验的人的宝贵意见。
我们不能将自己对世界的扭曲认识全部归咎于商业环境和顾问团，有时候问题出在自己身上。有限的分析能力妨碍我们收集信息以及评估记忆。
问题之一是，
我们总在寻找和提取符合自己看法和假设的回忆，隐瞒或忽视相悖的信息。
这种有选择地虚构和解析经验的做法被称作
证实性偏差
（confirmation bias）。
我们容易支持自己偏好的迷信观念、错误的对应关系和虚假联系。
人类的本能倾向阻碍了我们制定有效决策。
我们的经验不仅质量低、可靠性差，更大的问题是数量不够。
抽样变异性是关键：管理者的个人经验难免会基于几个小事件总结得出，不太可能代表整个事件完整真相。
任何一位管理者都不能体验某个事件的全部可能性。小事件之间的差异也许是未知因素或随机造成的。如果管理者总是琢磨这些差异，他们可能被一些根本不存在的模式和不相关变量间的虚假关联所蒙蔽。
基于经验预见未来说明我们坚信未来是过去的重现。
管理者应明白，某个趋势不能因事后变得明晰就意味着它能被提前预知。
决策者往往迷信后见之明。
这一认知偏差让他们过度自信，对自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定决策，要注意：自信能预测未来相对更危险。
以下方法能够帮助你从经验中获益。这些方法并不简单，但如果你努力领会它们，再做决策时，你就会对世界有更清晰的认识。
除非失败和导致失败的过程有被大众了解的平台，否则没人会去关注失败案例。
管理者很难与人分享自己失败的教训
，但新闻网站运营商Newstilt的创始人保罗·比格尔是个例外。他详细描述了自己的公司为何在2010年只存活了两个月就倒闭了。为了让更多人分享失败故事，一群企业家组织了FailCon会议，目的是让被埋没的经验教训进入大众眼帘。
另一常被忽视的案例是侥幸的成功。
其实那是另一种失败，仅仅因没有造成重大损害而被伪装为成功。
一位化学品公司高管给我们讲了一个侥幸成功的故事。公司旗下一家工厂的机器出现故障，突然喷射出高温气体。幸运的是，当时没有工人在附近。但随后的调查显示，有些工人在事发时，没有按要求穿戴保护服。若没有安全服的保护，直接接触高温气体会对身体造成严重伤害。
因为没人受伤，我们很容易认为这种情况无关紧要，并不理会此类事件。这家公司本可以在无须承担严重后果的情况下，学到宝贵教训，但它错失了这个机会。具有讽刺意味的是，由于公司没有重视这次侥幸脱险的情况，工人很有可能认为，穿戴安全设备不重要，还会重复这种危险行为。
发现潜在问题与解决实际问题的方法截然不同。发现问题的战略之一是，
唤起员工对公司运营情况的关切，并激发员工群体智慧。
但很多公司的激励体系却起到相反的作用，而且员工常因担心遭到报复或者被当成讨厌鬼，再三考虑是否要公开自己的看法。负责日常运营工作的管理者和员工相比高阶领导更容易发现错误的迹象，公司应让员工感到他们有必要上报问题给高层，并无须担忧后果。
彼得·德鲁克曾说：“除非有不同的见解，否则就不可能有决策。”
若高管想制定行之有效的战略，需要倾听多方意见，包括批评他们行动的反馈
。他们应保证身边的人来自不同背景，并提拔团队中能够独立思考的人。很多高管会特别要求
某些同事、朋友或家庭成员对一些重要事务直抒己见。
别再试图在这个信息丰富的世界找到和你的直觉一致的线索
，那太容易了。首先你要自问，怎样才能知道自己犯了错？什么事能够证明你的观点不正确，你又如何能想到这些事？技巧之一是做个思维实验：假设你穿越到未来，发现事情并没有像你希望的那样发展。现在你有了后见之明，可以再问自己，我是如何犯错的？
