评估技术或者项目的真实价值很难（这里还涉及到未来价值的贴现），我们能观察到的只有价格。
当价格不断往上涨的时候，高歌猛进，一片叫好。
当价格不断往下跌的时候，四面楚歌，一众唱衰。
这个现象不仅发生在合成生物领域，在上一个阶段人工智能红火的时候，或者在互联网经济一骑绝尘时，我们都曾见过。
合成生物技术或者生物制造确实只是生产方式，产品才是关键。
但风险投资为“生产方式”下注，期盼以小博大，本就不足为奇。
“人工智能”、“互联网+”、“物联网+”……不都是生产方式的变革催生新的商机，引来风险投资和政府招商的趋之若鹜么？
资产标的水涨船高时，投资人和地方政府可是为了明星项目争得面红耳赤，都以能“投进”、能“引进”为荣。
怎么行情不看好，价格下跌了，没营收没利润，就忘了曾经的“引以为豪”呢？
眼看着《
合成生物巨头一个个倒下了
》就慌了，却忽略了国内合成生物巨头还坚挺着。
因为它们都是从小而美的形态，历经十几年甚至更长时间，而坚定地占据了某个细分市场的领先地位。
谁一生下来就是牛夫人？都是不断在“新人胜旧人”的竞争中，认清现实而成长起来的小甜甜。
在合成生物领域创投红火的时期，几乎每一家公司都要贴上“平台”的标签。
为什么？因为无论投资人还是创业者都“好大喜功”，中外皆如此。
平台型企业的市场规模不会受限于单一产品，具有广阔的想象空间。
这一广阔的市场空间，就是风险投资的上限。
假设面对投资机构，凯赛生物说“我是一家长链二元酸公司”，华恒生物说“我是一家氨基酸公司”，华熙生物说“我是一家玻尿酸公司”，巨子生物说“我是一家胶原蛋白公司”——
真的会引起资本市场的重视么？恐怕很难。
“合成生物”是这几家优秀企业彰显技术先进性的标签。
但上市后只要你的财报良好、增长有望，没人真的在乎你用的是什么生产方式。
回溯这几家企业的发展史，都不是由平台技术“发家”。
它们往往通过一到两类的拳头产品，占据了市场的主导地位，从而拥有了营收的基本盘，再来发展“合成生物”的平台技术，拓展更多品类和市场。
这就是为什么我国的合成生物巨头尽管因二级市场整体行情低迷而市值萎缩，但依然能够稳健运营，并拥有发展潜力。
但如果上来就发展技术平台，希望经由资本的快速催熟，大概率会是揠苗助长。
钱融得越多，就越需要向股东证明投入产出比，越需要向市场证明平台技术可生万物。谈何容易？
一方面，科技公司的创始人通常没有运营大型研发和生产企业的管理经验和手段。
尤其是长期在高校中搞科研的教授或者没有经受社会毒打的博士毕业生，缺乏大型企业的工作经验，别说公司，几十个人的课题组都未必能管得好。
因为创始人自己没有经验，也很难判断谁是真正有管理和运营经验的人才，在找经营合伙人的问题上，只能全凭人品和运气。
另一方面，科技公司的创始人通常没有商品的销售、渠道建设经验和手段。
实验室出来的顶多能叫产物，通过工厂生产出来的可以叫产品，而真正能在市场中交易和流通的才能叫商品。
创始人在管理和销售经验和手段的欠缺，是需要通过小而美的组织形态、专注的产品研发和商品销售，逐渐弥补起来。
一创业就干平台、操大盘，向各方证明自己能成为“巨头”，倒下的概率很大。
就像《
合成生物巨头，为什么一个个倒下了?
》文中说：
合成生物平台型巨头Amyris在倒闭之前，拥有近十几种产品管道、四个消费品品牌，背后的员工薪酬和工业发酵基础设施收入是一笔天文数字。
Amyris联合创始人Jay Keasling认为，
“
早期公司缺钱是件好事，它迫使你选择不做什么。
”
而国内合成生物巨头在初创阶段根本没有风险投资，全是靠创始人自持资金、银行贷款等传统融资方式起家，因此非常重视现金流的健康。
但话说回来，在资本催熟项目的时代里，“小而美”的公司就真的好做么？
巨头像是开动大游轮，需要各部门的明确分工和合理协调，否则只会成为巨型废铁。
小企业像是开冲锋舟，需要掌舵的人，拥有极强的应变能力，否则一个浪头打来就很容易倾覆。
毕竟专注某一类产品，虽然研发、生产和销售更为简化，但一旦市场发生波动，更容易被踹出局。
小而美的公司，就得拥有奥运精神，在单一项目上突破极限，追求更快、更高、更强。
无论在价格、功能还是质量上，“卷”死现有的和潜在的竞争者，才能独占鳌头。
如果小而美公司没有强竞争力的拳头产品，或者产品的技术、监管、市场、产能等壁垒不够高。
那么遭遇大游轮的倾轧或者其他冲锋舟的冲撞，根本抢不到也守不住市场。
就像市场中做氨基酸、玻尿酸和胶原蛋白的企业早已不止一家，有些市场需求还未充分验证，产能就已过剩。
某个产品陷入产能过剩的局面，只有两种解决办法：
要么是市场看不见的手，逼着大家卷价格，撑不住的企业死掉或者卖掉，撑住的企业大鱼吃小鱼。
