——
“
它表面上是个
吹风机
,
其实他是个
剃须刀
”
——
周星驰《国产凌凌漆》
在
2016
年
10
月
15
日静逸投资北京投资分享会上，几位朋友都不约而同地提到
Costco
（好市多）这家公司。
Costco
据说是芒格想带进坟墓里的公司，也是我们的雷布斯极其称赞的一家公司。
Costco
有多牛？
——
Costco
是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。
——
Costco
已成为全美最大的有机菜市场。
——
Costco
已经是全美红酒等最大零售渠道。
——
Costco
居然还卖车，而且悄悄超越了
Auto Nation
，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
——
Costco
的客户单价是
Walmart
的
2
倍以上，坪效比是
Walmart
的
2
倍，库存周转率是
Walmart
的
1.5
倍，运营费用率是
Walmart
的一半。
——
Costco
的全球付费会员总数已经超过了
8103
万
,
老会员的续费率在美国和加拿大达到了
91%
！
很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但
学其形易，得其神难。
Costco
可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。”
Costco
为什么不是超市，而是中介呢？
一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是“卖东西，赚差价。”典型的超市就是
Walmart
，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而中介，从词面上来看，就是指“在中间起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品，但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品，供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价，而主要依靠解决信息不对称，降低交易成本，进行交易撮合，实现交易双方的帕累托改进，并以降低交易成本的程度来收取服务费。只要“中介服务费
+
因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”，中介的存在就有意义。而且这个差值越大，中介存在的价值越大。
Costco
做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介：
第一件事是通过一系列措施，
主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为
0
。所有的超市和便利店，从国际巨头
Walmart
、家乐福，到遍布东亚的
711
，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有
Costco
整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利
10%
，明年能不能
9.5%
，后年能不能进一步降低到
9%
？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。在全球的
Costco
里，都藏着一个
14
的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过
14%
。
Costco
接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为
0
了。可见，
Costco
“完全不靠卖东西赚钱”
。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，
Costco
“
完全不打算靠卖东西赚钱
”。
第二件事是
Costco
向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源
。
Costco
的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为
55
美元
/
年，执行会员的年费为
110
美元
/
年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额
2%
返利，以及其他一些优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。一般的中介，哪怕不赚差价，收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。例如房产中介爱屋吉屋收取房价
1%
的房产中介服务费，二手车中介人人车收取车价
3%
的二手车交易服务费。而
Costco
比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。
会员费就是
Costco
向每位客户每年收取的定额中介服务费。
Costco
每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。
这两件事做下来，
企业的性质就完全变了
。我们还能说它是超市吗？
Costco
完全就是一个中介。
Costco
又为什么让我们无法拒绝呢？
Costco
让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。
消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。斜向下的需求曲线的左段部分就是对应的消费者剩余更大的消费者，右段部分对应的就是消费者剩余更小的消费者。生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。而
Costco
却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品，
Costco
的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，
Costco
的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；花费同样的购物时间，在
Costco
买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。（注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”，低价不是总能扩大消费者剩余。）
Costco
如何做到最大化客户的消费者剩余呢？
Costco
除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为
0
外，还采取了最小化运营费用、超低
SKU
、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。
1.
超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。
Costco
采取了很多措施来最小化运营费用。它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，
30%
货物由厂商直送门店，
70%
货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得
Costco
运营费用率居然是
Walmart的
一半！
2. Costco
采用超低
SKU
策略
。典型的超市，如
Walmart
、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如
Walmart
的
SKU
大约在
10
万。
Walmart
销售筷子的典型场景是这样的：
Walmart
同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的
SKU
，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。
而
Costco
仅提供约区区
4
千个活跃
SKU
，其中包括约
3
千个生活必需品和约
1
千个冲动型消费品。
超低
SKU
策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。
超低
SKU
，也就是每一个品类已经经过
Costco
精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。
这样
Costco
单
SKU
的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。
Costco
有单
SKU
销量达
2
千
9
百万，是
Sam’s Club
的
4
倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，
大幅度节省交易成本
，降低卖场内逗留犹豫的时间，
提高坪效比，提高库存周转率。
所以
Costco
的坪效比是
Walmart
的
2
倍，库存周转率是
Walmart
的
1.5
倍。在
Costco
，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。
3.
最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。
Costco
不想像
Walmart
那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。
Costco
的服务对象是家庭收入
8
至
10
万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。
Costco
的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在
