在《哈佛商业评论》中文版刚刚发布的首次“中国百佳CEO”榜单中，腾讯马化腾、万科郁亮和苏宁张近东分别名列第一、第三和第九（并列）。
中国百佳CEO考察的是企业家的长期表
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谁是“中国百佳CEO”？《哈佛商业评论》首度巨献
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，入榜者尤其是排名靠前的CEO无疑都表现卓越，而且各自在管理上都有一些独门绝技。
《哈佛商业评论》独家采访了马化腾、郁亮和张近东，直击他们面临的最大挑战，以及应对挑战的解决之道。
在中国百佳CEO榜单上，腾讯董事会主席兼首席执行官（CEO）马化腾名列榜首；在2015和2016年两次全球百佳CEO榜单上，他都是惟一上榜的中国内地企业家。2015年10月下旬，马化腾接受《哈佛商业评论》专访时把企业的成功原因归功于集体的战略智慧、执行力及危机感。
万科集团总裁郁亮和苏宁控股集团董事长张近东在中国百佳CEO榜单上也名列前茅。2016年10月下旬，他们接受了《哈佛商业评论》的独家专访。郁亮认为，为万亿大万科生态系统培养人才，不断完善事业合伙人机制，把人才高效组织起来，是万科面临的最重要挑战。对于苏宁这样的零售企业发展而言，张近东认为最大的挑战是互联网等新技术的快速应用。
HBR中文版：对腾讯而言，你们面临的最大挑战是什么？
马化腾：
美国互联网理论家凯文·凯利（Kevin Kelly）创造了“技术元素”一词，认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身，特别专注于技术，腾讯也是技术驱动的企业。比如在人脸识别领域，腾讯技术团队2015年就在国际权威的人脸识别数据库LFW上名列前茅。
要时刻保持警醒，并在全球范围内追踪最前沿的技术，因为每时每刻都有新技术出现。
但技术并非终极追求。从第一个产品QQ，到现在腾讯平台上大量的产品，
用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重，
但用户需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪流，公司就会很被动。
如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新，是我们的工作，也是腾讯最重要的挑战。
HBR中文版：作为全球百佳CEO排行榜中惟一的内地企业家，有哪些关键因素促成了你当下的成功？
马化腾：
这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。
一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。IT行业的变化异常残酷，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情，甚至到了千亿没落的概率可能更高。包袱越重没落越快。
人要清醒，外面掌声最响的时候，往往是最危险的。
转型要快，要坚决，要反对和避免恶性竞争。
HBR中文版：你如何形容自己的领导风格和公司的企业文化？在你眼中，企业优秀基因是如何传承的？
马化腾：
我一直比较内向低调，主要精力放在产品创新方面。
我的风格是：要务实和专注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，坚定执行；要关注战略、速度与细节，亲力亲为。
腾讯创始人及过半数员工都是技术背景，崇尚实干文化，往往以解决问题为第一要务，这也是公司DNA。对于公司的日常运营以至企业传承，腾讯有一套全面的机制，确保公司持续健康发展。
HBR中文版：你如何打造企业的创新DNA?
马化腾：
创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。
平时我花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。
我自己一直坚持这么做，身体力行感染和带动他人。
这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步，无以至千里。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个解决一个，就会引发口碑效应。
要抹掉身份去用户那里潜水，听取不同的声音和反馈。
在腾讯，有一个“10/100/1000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难。
HBR中文版：你的危机感来自何处，是如何自我驱动的？
马化腾：
在这个瞬息万变的行业里，必须主动求变，站在行业趋势前沿，洞察用户需求，专注创新研发。要让团队有凝聚力和共识，主动变化往往会好过一成不变、束手无策。不能有任何侥幸心理，或者不去思考危机。
每一个身处互联网行业的人都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。
这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至什么都没做错，只是用户没兴趣了，都会很快被淘汰，这是互联网行业的残酷。
但硬币的另一面是令人兴奋的变化。例如互联网与传统行业的融合，在多个行业，包括医疗、交通、家政和餐饮等等，两者的结合都碰撞出创新的火花，这是我们觉得特别能为用户带来价值的地方。
HBR中文版：作为2015年和2016年连续在全球最佳CEO中惟一上榜的内地企业家，你在领导力方面学到了什么？
马化腾：
要选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。
一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。
一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best？
资源只是加法，产品力才是王道。
10 个都弱不如1 个很强。否则一堆做不起来的产品，只能减分、分散精力。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转。
HBR中文版：你目前面临什么最重要的挑战？
郁亮：
在行业进入白银时代的大背景下，
2014年万科确定了万亿大万科的愿景，
这需要搭建开放的平台，连接上下游企业及社会上的创业者，形成围绕万科业务的生态系统。
实现万亿大万科生态系统的关键是运营能力。
无论轻资产还是重资产，当运营能力提高的时候，资产都会变轻；没有运营能力的时候，轻资产也是负担。
而运营能力的核心又是人——掌握了知识的人。
当今世界已经从资本时代过渡到知识时代，优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。
因此，为万亿大万科生态系统培养人才，不断完善事业合伙人机制把人才高效组织起来，是万科当前面临的最重要挑战。
HBR中文版：你认为一位CEO理想的任期是多长？咨询公司思略特（Strategy&）的年度CEO调查显示，全球最大的2500家上市公司CEO的任期中位数是5年。一些人认为这个任期太短，会让CEO追求短期业绩。对此，你的看法是什么？
郁亮：
如果任期过于短暂，就很难有序进行战略布局和落地。
企业的规模越大，推行战略和培养团队也就越长期、越复杂，这种情况下CEO任期不宜太短。
总之，长与短都是相对的，比任期长短更重要的标准是“胜任度”，
也就是看CEO是否具备为客户、股东、员工和利益相关方持续创造价值的能力。
HBR中文版：关于一位CEO的长期成功，还有什么因素是大众所不了解的？
郁亮：
要有健康的身体。
只有管理好自己的健康，才能管理好自己的人生。
HBR中文版：投入创新时，你如何平衡短期和长期业绩考量？
郁亮：
我主要从长期考虑创新。
当然短期内的创新也是很必要的，短期内企业要跟上时代的步伐，紧盯竞争对手的动向。
在短期创新领先半步的基础上，企业应追求长期的成功。
HBR中文版：时代在变化，技术在发展，作为一位长期经营企业的CEO，你的领导风格发生了什么变化？自己做过什么改变？
郁亮：
我上任时万科的规模约为二三十亿，员工数量6000多人，业务以住宅开发为主，是一家中小公司。而今它已发展成为一家两千亿级的大型集团公司，员工数量4万多人，业务包括住宅开发、商业地产、物业服务、产业地产、教育营地和长租公寓等。
企业的高速增长对CEO提出了新的要求，你必须不断挑战自己的舒适区间，由关注细节到关注企业的战略、人才和组织机制；由关注执行力到关注培养团队。
HBR中文版：你如何看待企业文化，有人说数字技术的应用极大改变了固有的文化，对此你的看法是什么？
郁亮：
企业文化是企业软实力的一部分，或者说是企业的“软件”，它是一种精神力量，赋予企业灵魂。数字技术和互联网提升了信息传播的效率，改变了人们的思维方式，让组织去层级化，变得更扁平，
但它并没有改变人与人沟通交流的本质，更无法取代面对面的沟通。
HBR中文版：现在年轻的员工越来越多，90后开始进入企业。年轻员工有什么特点，管理他们有什么困难，你们有什么解决之道？
郁亮：
年轻员工充满活力和创造力，他们受过良好的教育，是公司未来的希望。万科每年都有两三百名校招“新动力”加入，他们是80后、90后的年轻人，思维非常活跃。每年我都会与新一届“新动力”一起爬山，并且组织“面对面”活动，让年轻员工了解万科历史与企业文化。
对于那些在工作中崭露头角的年轻人，要敢于给他们提供施展才华的机会。
