传阿里将取消“361”，企业绩效管理改革将何去何从？

新年伊始，互联网公司爆出不少猛料， 从快手大小周到这几天的拼多多事件，互联网大厂的“内卷”现象、加班话题几乎席卷各大热榜，让吃瓜群众兴奋不已。大厂的诸多举措，也引来了央视新闻的热评。

诚如央视新闻所说，“ 幸福是奋斗出来的，但奋斗不只靠激情，也要讲效率，切不能演变成“拿命换钱 ”。

而与此同时，互联网行业的绩效“标杆”——阿里巴巴“361”考核制度要改变了。

12月28日，有阿里巴巴员工在社交媒体公开表示，阿里巴巴集团CPO童文红在内部论坛宣布：将取消强制“361”考核制度，即取消强制直属领导给10%的员工评出低绩效分（≤3.25）的硬性考核指标。截至目前，阿里官方并未正式回应此事件，但消息已然甚嚣尘上。

阿里绩效考核松绑，透露出什么信号?效仿阿里的众多企业又该何去何从？

阿里巴巴的绩效考核制度，将绩效评分标准整体按照“361”比重分配：3.75-5分的员工占30%，3.5-3.75分的员工占60%，3分-3.25分的员工占10%。

如果员工年终绩效为3.25分或以下，则会被取消年终奖和晋升机会，连续2年绩效评分低于3.25就会面临被辞退。说白了361绩效考核制度就是末位淘汰制，最后百分之十的人就会被淘汰。

企业希望通过这样的考核方式找到上班摸鱼的人、混底薪的人和没有能力的人。当然，任何一个制度都不可能是非常完善的，总会有一些制度盲区和不公平的情况存在。

童文红在分析“361”制度的巨大争议时，认为有几个原因：一个是发展中的阿里业务和组织复杂度越来越高；二是管理人员领导力不够，司龄3年以下的管理人员占到近7成，管理能力和业务能力严重不匹配。

她提出的应对之策是对管理人员要进行能力提升，也对“361”中的“1”的刚性进行适当松绑，而不是取消“1”。松绑不意味着所有的“1”可以柔性处理，而是该淘汰的必须淘汰。说白了，“1”的人数会下降，“6”的人数会增加，某种程度上减少了争议。

由此可以得出的结论是，阿里依然会坚持从2001年开始执行的“361”制度，但是实施起来会更柔性，对“1”的处理也更灵活。

其实绩效变革的话题一直在人力圈很火爆，尤其近几年OKR之风刮遍全球，Intel、Google、Facebook、Linkedin等采用OKR,还有一些公司比如 Adobe、微软、GE、IBM、埃森哲、普华永道、德勤、GAP等纷纷取消绩效评估。

中国也有部分科技创新类的企业试水变革：百度全员推行OKR；华为在研发体系内试点OKR，打破多年的PBC模式；更有在效仿大厂之外各种花式创新的，如：KPI+OKR、OKR-Activity+双轨制、“OKR+能力+价值观”多轨制……

但更多的中国企业仍然在观望或犹豫，变还是不变？怎么变？

北森作为中国绩效管理变革的持续引领者，在每年对大量用户的调研中发现， 对HR从业者来说，企业绩效管理主要面临以下挑战：

绩效制度和考核方式的选择成为一大痛点。这里，小编提醒各位，绩效考核绝对不等于大厂怎么做，我们怎么做。绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。因为从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等，都会带来挑战。

不久前，张文宏医生被记者问到“如何评价中国抗疫水平”，他回答说“抗疫水平无所谓高低，适合的就是最好的”。妥妥的满分回答。

其实，绩效考核的设计也是一样。

北森认为，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业业务呈现多元化的发展趋势。

首先，单一的绩效考核方式已无法满足企业的需求。

北森绩效管理产品适应中国企业多元化管理需要，在组织中动态应用BSC、KPI、MBO、OKR、双轨制、量化考核等多种绩效模式，依据企业发展阶段、行业性质、企业文化、管理要求及员工岗位性质等因素精准匹配绩效方案，差异化提升员工绩效。

其次，制度并非一成不变的。 当企业的内外部环境发生变化，企业的人才管理和绩效考核制度也应因时而异，灵活运用各种工具与方法，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。

阿里这次网传取消361，很大可能也是应对环境变化在内部管理上采取的一个柔性措施。

最后，设计适合企业自身适合的绩效考核制度和方案，还要考虑几个关键点：

• 组织目标与个人目标保持一致

• 全过程管理，促进目标的实现

• 多源评估，使评价更加科学客观

• 全方位应用，发挥绩效的指挥棒作用

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