有一家房企，之前一直很低调，2015之前每年也就是100多亿，但2015、2016，则连续2年进入地产前50强。
2017年，他们的目标是确保500亿、冲刺600亿；2018年，则有更大目标。
底气从何而来？2017年前5个月，他家已经实现了216亿的销售，其速度还在不断加快，而且居然没存货。
这家房企就是祥生地产。祥生对这两年的目标有充分自信，是因为他们相信自己做对了三件事：
● 1、拿对地。过去几年的实践已经证明，祥生的拿地策略是正确的，不管是主动地应对、还是被动地调整，趋势和节奏判断少有失误；
● 2、做对产品。祥生的产品敢于和标杆企业正面PK，实现82平做到3房2厅2卫三个房间朝南、90平的房子得房率超过100%……
● 3、找对合作伙伴和员工。祥生已经建立了多个合作平台，为扩张提供资金和土地支持；同时鼓励合伙和跟投，调动社会资源、员工积极性……
口号人人喊，做得到位是关键。祥生这几年为啥干得这么好？
日前，明源君在杭州对话了祥生公司总裁赵红卫、助理总裁运营管理中心总经理卞克，下面是他们分享的干货，许多观点让人有醍醐灌顶之感。
从多个层次考虑，拿对地
做20个30亿规模的三四线根据地
关于拿地，祥生有自己的一套独特的逻辑， 祥生认为，要拿对地，要作以下几个层次的考虑。
一、选择重仓一二线还是三四线，核心在于找到销售的“窗口期”
祥生认为，三四线和一二线，对利好和利空消息的反应速度完全不同。
三四线金融资源相对较少，市场承载力小。如果把钱比作水，它要灌满上游的江河，才会流到下游的沟渠里去。
所以出利好消息的时候，一线最先反应，而三四线相对迟缓；而出利空消息的时候，三四线反应却更快。
在本轮“一城一策”的调控下，不同城市的反应出现了一些“异化”，但总的规律还在。
祥生认为，整体经济的大周期是不可逆的，但是小周期是可以把握的。
在量价齐升、量价齐跌之间，一般都有过渡期，在过渡期作出怎样的判断和选择，决定了企业能否实现弯道超车。
量跌价稳时，房企是在比卖房的决心，看你能否以价换量；量升价稳时，房企则是在比拿地的决心。
反应速度的差别，最终体现在项目销售的窗口期上。所以早在2016年年初，祥生在研究当时的市场之后，就作出了一个判断：
一二线的房价会涨，但涨幅过快，会很快被调控，虽然风险依然较低，但流动性会受到很大限制，市场窗口期很短；而好的三四线的房价没有一二线涨得多，但受去库存政策推动，其流动性会很好，如果要做规模，以祥生现有资源禀赋，还是要去三四线。
基于这个判断，祥生开始在三四线发力，一二线淘宝。
事实证明，这轮去库存，很多原先布局一二线城市的企业首先尝到了甜头，并一路高歌猛进，2016年下半年政策收紧，他们又很快面临流动性风险，2017年初调转枪口杀向三四线时，已有企业在城头摇起小红旗，祥生便是其中之一。
祥生今年冲600亿，80%的销售额将来自三四线。
祥生认为，现在的规模，很适合“上山下乡”。根据现在的形势，三四线、五线六线城市，市场容量小，几轮土拍就会搅起风浪，韭菜最好割头茬，后去的只是干干抬轿子的苦力活而已。
二、选择具体城市和地块，要注意静态的条件，更要注意动态的资源变化
祥生目前主要在华东的上海、杭州、南京，和其周边的三四线城市布局，同时关注安徽、武汉、济南等地。
一般的房企在判断具体城市的时候，都会看城市的房价、人口净流入、和核心城市的距离，等等。但是，有时候数字看着没问题，可项目却有问题，为什么呢？
祥生认为，拿地判断的关键，不在于那些不容易发生改变的“静态因素”，而在于容易在短期内发生重大变化的“动态因素”。
这个“动态因素”，主要是看拿地到开盘之前，本地的供求关系会发生怎样的变化。
至少可以从3个层次去细致考察：
● 1、已经有多少存量房，在建面积有多少、过去几年的土地供应是多少；
● 2、政府未来几年会新推多少地，新的政策会导致去化周期发生怎样的变化；
● 3、存货的结构是怎样的。即使总量过剩，经过一轮去库存，供求结构会发生变化，会出现某类型产品空缺，产生需求。
三、选对城市之后，要做“根据地”，集中优势兵力打歼灭战
从2015年开始，祥生就摈弃了“机会型拿地”，而采用深耕战略，也就是说，看准一个城市，就要在那里做多个项目，多多益善。
一般房企都认为，做城市深耕，可以更了解这个城市的客户需求，在品牌、采购成本、人力成本方面占据优势。而祥生对城市深耕有更深刻的理解，他们认为：
1、每个企业资源是有限的，祥生集中自己的有限资源做根据地，就不怕巨头房企。
比如人、财、物集中使用会产生更多化学反应，产生倍增效应。
2、同一区域多盘操作可以最大程度地获取利润、降低风险。
一个房企新进入一个城市，一般都要付出血的代价，第一次拿的项目风险很高。
因为在这个城市有存货的房企往往要在土拍时候抬价，不管最后谁拿到地，对有存货的房企都有好处。
而如果在这个城市已经有几个项目，那么，不管市场是上行还是下行。几个项目彼此“对冲”，可以最大程度调整节奏、降低风险。
而且，这种“对冲”能力还可以用来攻击对手。
一块地楼面价，单项目可能亏本，不敢拿，多项目联动时，会通过其它项目的溢价分摊成本，算小账和算大帐，格局不一样
同一城市多块地，当作一个大盘来操作，通过差异化，可以优化产品结构，满足各种需求。
为了实现这种策略，祥生的解决方案是：每个城市的产品定位和操盘整体节奏统一由该城市城市总把控，整合各项目资源，统筹安排；并从组织上提供保障，城市总直管项目不能超过3个，超过要配项目总；一个项目总兼管项目也不能超过3个，一个盘达到20万平方以上的，要单配项目总。
3、在根据地，可以比决心比斗志做“四个前置”，实现快速推进
在部分城市，祥生占据了30%甚至50%以上的市场。在这样的市场上，祥生对每一块地都有深入的研究，而且这种研究不是简单的强排，大部分项目的设计深度到了扩初、甚至施工图阶段，对地块的价值进行了深度的挖掘，有了充分的准备，才能抱着必胜的信心去拿地。
赵红卫总裁说，根据地的每一块地，祥生都会搞“四个前置”。
设计前置：最快的项目，上午拍了地，下午就把方案报上去；
工程前置：合作伙伴早都准备好了，根据需要随时待命；
团队前置：集团、城市公司常设多组项目小分队，拿地前，小分队就对接项目，定位、规划，并发展成项目团队；
融资前置：拿地前就对接合作伙伴、金融机构，做好融资预案。
▲赵红卫总裁（右）和明源地产研究院主编王恒嘉对话后合影
祥生未来，计划把三四线根据地做到20个，按每个每年30亿来计算，就可以达到600亿。再加上上海、杭州等一二线的布局，就可以实现千亿目标。
祥生认为，在拿对地之后，自己最大的优势在于产品力……
用极致产品满足客户需求
82平做3房2厅2卫三房全南
90平得房率超100%
祥生从三四线到一二线，第一站是杭州。杭州是绿城的大本营，许多巨头进来，产品水土不服打败仗，可是祥生却没有出现任何问题。祥生到底是怎么做产品的？
祥生认为，产品力是三四线的核心竞争力。而祥生做产品的诀窍，就是让所有员工都坚持从“客户利益”出发，实现双赢……
一、在一二线比专业的灵活，在三四线比专业的全面
祥生认为，那些进入杭州打败仗的巨头，最大的问题在于就是没有因地制宜。他们以为其他地方没问题的产品线，其他地方没问题的户型，到杭州也没问题，结果就出问题。
比如某巨头，杭州拿了一块地，总部就给了产品策略，项目总说这样的产品杭州卖不动，可总部就是生搬硬套集团标准，最后项目不好卖，逼得项目总跳槽了。
而祥生到杭州，就是从头开始把客户研究透，把客户痛点都挖到，然后再做产品，找准市场盲点，掐头去尾吃中间，每次开盘都是旺销无存货。
而在三四线，祥生和巨头面对面的时候，比的则是专业的全面：同样面积比功能，同样功能比配置。
祥生的专，是根据地基础上的专。
因为采取根据地战略，同城项目多，祥生力图做到四个全：全品类、全年龄、全区域、全服务。
卞克举例说：比如同一个城市，东南西北都有各自的区域认同，同一个区域的不同客群又有不同的需求，祥生将城市切碎，仔细研究细分市场，用供给侧的思路，做差异化的产品，满足不同人群的居住需求。那些巨头不能满足的细致需求，祥生能够满足，客户自然选择祥生。
▲祥生地产助理总裁、运营管理中心总经理卞克
二、掌握地方的特点，挖掘出客户的潜在需求
要做出最好的产品。首先是要了解当地的需求。
举例来说，依祥生的数据，一二线刚需多，三四线刚改多。诸暨这样的三四线城市，90多平的刚需就没有多少人买，照搬一二线的经验就会载跟头。。
嘉兴的项目，有很多上海的老年人去买，把上海的房子留给小孩，自己去那边养老，这就是需求，老人的住宅怎么建，又是个课题。
要了解客户需求，调研是个好办法，祥生经常采用问卷调查、深度访谈和网络投票，开放性问题和封闭性问题都有。为了解客户潜意识，可以设计一些小游戏，有点类似于心理医生的沙盘，挖掘客户潜在需求。
三、每个人都从客户利益出发，把产品做到极致，实现双赢
依葫芦画瓢，很多人会，但客户利益至上才是王道。从这个角度来说，祥生不怕别人抄自己。
祥生员工，从设计、工程到营销，都对“客户利益至上”有充分的认识，每个人关注一个细节，最后就有许多细节被关注。户型可以抄、景观可以仿，但只有客户利益至上的理念深入人心，才是持续创新、追求品质的动力源泉，这一点很难仿抄。
祥生创造过82平做到3房2厅2卫，三房朝南的奇迹。
还创造过90平的房子，得房率超过 100%的神户型。
为什么可以？就是因为祥生虽然有成套的户型库，但是每到一个新的城市，都和当地政府反复沟通，深度掌握当地的控规要点，看如何能做出最大的得房率，给客户创造价值！
祥生在提升客户价值、客户体验上不遗余力，处处匠心。
举例来说，阳台增加进深，面积大了客户很欢迎，产品也能有些溢价，但如果不加层高，客厅日照舒适度会降低，
怎么办？把阳台上面的梁减10公分，做反梁上去，日照就不受影响了。房子增加了赠送面积，客户得了实惠还不影响舒适度，产品溢价能力自然提高。
再比如。减薄非承重内墙，再加隔音层，保证隔音效果，每面墙厚度从30公分变成20公分，一套90平的房子就可以多出1.5方的使用面积，2万一平，客户价值就多了3万，产品也能获得一些溢价。
再比如，小户型房子适度增加层高，调高窗地比，加高门洞等竖向线条，增加通透感，使得小空间紧凑而不压抑……
祥生始终认为，付出总有回报，只有双赢才能活得滋润。
四、做社群搞活动做服务，给客户更多附加价值
祥生认为，产品力的营造，除了硬件的打造，更要做内容服务，因此2015年开始祥生推出幸福派和趣城计划，逐步提升软实力。
幸福派提供全龄段的生活配套设施，四点半课堂、幸福食堂、幸福书吧、幸福颐年等等；祥生的小区里，趣城计划之趣园有滑板场地、漫步道，涂鸦墙等活动道具。在景观建造初期就仅强调景观的参与性，为小孩、青年、中年、老龄不同年龄段设置了多元化的活动场地。
而因为祥生的“根据地”战略，可以做很多别人做不了的事情。
比如，祥生在诸暨有20个盘，祥生自己购置校车，接送各小区业主的小孩上下学，解决了很多业主的实际困难，很多当地客户追着祥生的楼盘买房子。
祥生的合作分为3个层面：一层叫合作，中间叫合伙，三层叫跟投。
合作基于平台，导入战略资源；合伙基于项目，整合社会零散资源；跟投基于管理，激发团队潜能。
祥生的跟投极富特色，有保底赎回设计，鼓励员工、及业务关联人员或企业自愿跟投，参与度极高，不但是利润高的项目，往往推进有力的项目，跟投的人也很踊跃，某种程度上就是用钱投票。祥生的跟投，最终算回报的时候，是按照员工实际投入的2倍乃至更高计算股份比例的，这个，比很多巨头都要大方。
这类合作基数大到一定程度，祥生就实现了轻资产。
祥生对“根据地”的城市公司还有各类专项激励政策，拿地奖、开工奖、首开奖、交房奖、现金流归正奖、规模贡献奖、工程飞检奖等等，规则清晰、方便核算，激发了项目团队的狼性。所以，祥生项目总经理不光干着技术活，更是干着体力活，因为实在是太拼了，都在算着，今年的600亿，我能贡献多少？
最后，许多房企现在纠结，是该卖掉房子还是再等等，他们怕卖掉的房子再加20%也买不回来。
而祥生始终坚持三四线快周转、一二线中周转，按自己节奏做事，祥生认为，流动性覆盖安全性，安全性大于盈利性，没有人能预测未来，面对不确定性，提早准备，也许收购不良资产的机会就会出现，这算是 “不忘初心”应有的回报。
作者：明源地产研究院主编 王恒嘉 探讨及交流，可添加作者微信：binghetianfeng。
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