如何找到组织活力的“牛鼻子”？

在管理学的世界里，我们常听到各种概念，但若没有实际的行动路径和内容，这些概念对我们的实践帮助有限。今天，我想分享的主题是《 找到组织活力的“牛鼻子” 》，这不仅是我个人的体会，也是我在与企业互动中得到的深刻洞察。

为什么要探讨这个主题？

我注意到，许多企业在学习华为时，往往只停留在表面，比如考核体系、干部体系等，看似忙得不亦乐乎，实则公司的成长和业绩并没有得到实质性的提升。这种管理真的有意义吗？我认为，企业应该抓住关键——找到组织活力的“牛鼻子”，也就是持续成长的机会。

机会，企业发展的“根目录”

我认为，企业的持续成长离不开机会，机会分为两种：战略性机会和战术性机会。 无论组织如何发展，最终都离不开这两种机会。企业必须清楚这两种机会的不同特点。

战略性机会 往往基于未来，是别人尚未进入的领域。这种机会通常由企业自身创造，因此具有先发优势。

战术性机会 则存在于已有的大机会中，通过资源配置来占领市场的战术点。但随着时间的推移，这种机会的资源回报率可能会降低，因为企业成为了市场的跟随者。

战略性机会与战术性机会 的区别在于，前者可能带来更高的回报预期，但风险也相对较大；而后者则可能因为市场的拥挤而导致回报率降低。

人才发展的“牛鼻子”

同样的道理也适用于人才发展。许多企业的人才发展方案效果不佳，原因在于没有抓住企业成长这一核心。华为之所以成功，是因为它始终围绕事业发展的机会——也就是“根目录”。

年轻人需要发展的机会，但若关键岗位已被经验丰富的前辈占据，他们又怎能获得成长的空间？只有在业绩翻番、岗位空缺时，年轻人才有机会得到锻炼和提升。人才的发展，实际上是在实践中不断适应新岗位、经历筛选的过程，而非某个机构单方面培养的结果。

企业咨询的系统工程

在为企业做辅导时，我强调的首要目标是成长。不能只针对某个具体管理项目，而忽视了企业的整体成长。以器官移植为例，如果企业的基因与移植的“器官”不匹配，即便“器官”再健康，最终也会导致坏死。因此，企业咨询是一个系统工程，需要打通企业经营的底层逻辑。

评判大机会的规律性判据

要评判一个大的机会，我们可以从以下几个角度进行分析：

1. 产业的成长生态：大的产业发展机会能够孵化出大企业。

2. 大市场：没有大市场，企业很难有大的作为。

3. 唯一性：缺乏唯一性，企业容易陷入内卷。

以我今天访问的一家企业为例，它具有唯一性，并处于一个大市场中，能够显著降低客户的总体拥有成本。在当前的市场环境下，降低成本已成为刚需。

总之，机会是企业发展的“根目录”，只有抓住机会，组织才能充满活力，人才才能得到成长。企业必须认识到这一点，才能真正实现持续成长和成功。

危机，对于所有企业来说，都是一场公平的考验。在当下，众多中国企业面临严峻挑战，其中尤为突出的有三大类问题。

第一类：流量递减与客户流失

企业的核心命脉在于客户，而当前许多企业正面临客户流失的困境。门前冷落鞍马稀，客户不再，生意何以为继？这是许多企业面临的痛点。为何客户会流失？在某些领域，头部企业几乎占据了市场的半壁江山，如新能源领域头部企业的市场占有率高达40%-50%。剩余的企业只能争夺剩下的市场份额，竞争自然激烈。此外，平台企业的崛起也对传统商业模式产生了巨大冲击，许多商场和超市的生意日渐萧条。许多企业仍固守传统思维，涌入已过度拥挤的传统市场，结果只能内卷，甚至被迫退出市场，最终可能沦为出租厂房或转型为物业公司。

第二类：供应链中断

供应中断是另一个严重问题，以芯片短缺对汽车行业的影响为例，企业必须反思其供应链管理是被动应对还是主动规划。一些企业通过提前储备原材料，在市场价格上涨时获得了丰厚的利润，甚至超过了直接生产产品的利润。这表明，企业的利润来源不应仅限于产品本身，而应全方位考虑，如何在各个环节争取盈利空间，如何预防供应链的突然中断。管理的核心在于预见性，缺乏预见性的组织工作必然被动。企业必须建立预案，以应对未来可能发生的各种情况。

第三类：现金流断裂

即使客户和供应链都正常，企业仍可能面临现金流断裂的风险。现金流一旦断裂，企业将无法支付工资和货款，这直接威胁到企业的生存。因此，现金流的管理比盈利更为关键。如果现金流出现问题，企业可能面临搁浅的风险。

面对危机的深层思考

这些问题背后，我们需要更深层次的思考：所有这些不确定的波动，无论是社会的、政治的、市场的还是客户的危机，对任何一家企业都是公平的。我们遇到的困难，别人同样会遇到。这些外部的波动和困难，不应成为我们业绩不达标的借口。企业的外部不连续性是发展过程中必须面对的现实，而正是这种不确定性，可能为企业带来新的机会。

企业必须学会在波动中创造机会，在不确定中寻找确定性。这不仅是对企业应变能力的考验，也是对企业创新和战略眼光的挑战。只有在不断的挑战中寻找和把握机会，企业才能在危机中成长，甚至实现逆势飞扬。

那么，那些能够逢凶化吉的企业，究竟遵循了哪些规律？

每个企业都需自问： 我们的产品究竟满足了客户的哪些需求？是解决痛点、甜点、痒点还是高点？若非聚焦于客户的痛点，一旦外部环境生变，企业便可能陷入困境。

解决方案的精髓何在？

我认为，其本质在于治愈。

企业为客户提供的，应该是对症下药的“处方药”，而非仅能锦上添花的“保健药”。市场上的穿戴设备，例如电子手表，更多地属于保健药，它们是用户在满足基本需求后的额外选择。而手机，作为人们生活中不可或缺的工具，无疑是处方药的代表。

活得久的企业，如何做到逢凶化吉？

这些企业之所以能够不落入发展陷阱，背后是否有规律可循？只有掌握了这些规律，我们才能找到普遍适用的应对策略，使学习的知识具有通用性。

学习华为，为何难以复制其成功？

华为的所有方法论，都是基于其自身过往实践的总结。但经验与知识之间存在差异。经验是初级的，而知识则是更深层次、更理性的。华为的过往知识，未必能指导其未来的成功，因为未来并非过去的简单延伸。同样，我们若将华为的经验直接套用，也难以保证能够指导我们自己的未来。

企业如何应对新情况、新问题？

我认为，关键在于实事求是。面对新情况、新问题时，我们必须创造新知识，而非僵化地套用旧有的模式。生搬硬套华为的知识是教条主义，盲目依赖自己的经验则是经验主义。企业既不能陷入教条主义的错误，也不能掉入经验主义的陷阱。

管理的本质是什么？

我认为，管理就是调节原因变量，以最大化时间的价值。

针对上述情况，我们可以分析几个可能的原因变量：

1. 刚需还是保健？ 企业在开源时，必须明确自己的产品解决方案是刚需还是保健。若能将保健性产品转化为刚需，便能更好地满足市场。

2. 战略采购还是战术采购？ 当供应链出现问题时，企业需要自我审视，自己的采购策略是战略性还是战术性的。战略采购能够保证供应链的稳健，而战术采购则更多是按部就班。

3. 机会还是内卷？ 企业必须认清形势，区分当前是面临机会还是内卷。同质化的产品与服务容易导致内卷，而唯有在广阔的市场中，企业才能避免激烈的竞争。

企业的最低纲领和最高纲领

归根结底，企业的管理体系必须建立在生存底线的基础之上。企业发展的前提，首先是要活下去。企业的最低纲领和最高纲领，其实都是“活下去”。这就如同人生，我们不可能抓住所有机会，但只要在关键时刻抓住一两次，便已足够。

企业的生存哲学

企业首先不应追求赢，而应追求不输。不输是最安全的保证。不输的企业，一旦遇到机会，便能厚积薄发，重新焕发活力。企业不应总是惦记着高光时刻，而应追求低调、平稳、顺利的发展。唯有如此，企业才能实现长治久安。这是我们对企业管理体系的基本假设。

以华为的历程为例：

在20世纪90年代，华为以代理小型交换机起步，当时这一行业的高利润吸引了无数竞争者。然而，随着竞争的白热化，许多代理商逐渐退出市场，华为也面临着严峻的抉择。在那个时期，华为并没有现成的历史知识或经验可供借鉴。面对这样的形势，华为必须创造新的知识，用以指导自己的未来。

当时深圳的两大诱惑——股票和房地产，似乎都预示着快速致富的可能。然而，任正非却坚信，未来将是一个知识的时代，而非泡沫的时代。他认为，企业的生存底线必须建立在技术之上。华为开始转向产品创新，尽管在模拟机的研发上遭遇了失败，但这并未阻止华为继续探索的脚步。

华为的CC08交换机的成功，标志着公司在通信市场上的突破。这一成功的背后，是企业家对于创新投入的坚定信念和定力。华为早期的这些经历，对于今天仍在创新研发中摸索的企业，具有重要的借鉴意义。

华为自创业之初就展现出了国际化的视野。尽管最初的战场在中国本土，但华为始终与西方公司同台竞技。随着国家政策的支持和农村市场的开拓，华为在农村市场积累了宝贵的经验，并逐渐向城市市场转型。

华为通过在原有交换机平台上增加业务平台，实现了产品的差异化，成功撬开了城市市场。这一战略的成功，再次证明了华为在面对市场变化时的敏锐洞察力和应变能力。

华为的发展历程中，不断有新的挑战和机遇出现。从2G时代的末班车，到3G时代的海外先行，再到5G时代的全球领先，华为始终坚持创新，不断寻找新的市场机会。

华为的组织能力并非设计出来的，而是在不断的外部目标牵引下磨合形成的。这种能力是企业在面对市场变化时能够迅速响应的关键。

面对国际政治环境的挑战，华为通过成立行业军团，打破组织边界，快速集结资源，深入行业痛点，提供有厚度的解决方案，展现了其在新形势下的创新和适应能力。

华为的管理哲学强调实事求是，不追求短期的赢，而是追求长期的不输。这种稳健的管理理念，使华为能够在变幻莫测的市场环境中保持清醒，抓住关键的发展机会。

正如任正非所说，创造机会、引导消费是先驱者的座右铭，而寻找和抓住机会则是后进者的名言。在不断定义和重塑未来的征途中，华为正以生态思维和组织活力，书写着属于自己的辉煌篇章。

资源分配给机会

在企业的成长道路上，把资源投到机会上，而不是纠结于问题，这是实现突破的关键。

一、资源要投到机会上

变革是企业生存的常态，不是偶尔来一下的过客。我们要认识到，企业不可能靠一招鲜吃遍天，必须拥抱变化。市场、环境、客户需求都在不断变化，我们要准备好。驾驭一个充满活力的组织很关键。很多企业组织僵化，缺乏活力，怎么能应对外部的风浪？要多尝试，多折腾，但要有目的，不能瞎搞。就像汽车，冷启动难，但一直保持怠速状态就随时能调整。要有方法，让大家保持敏捷，不要停滞不前。

二、管理要常态化

看一个企业是否重视管理，就看他有没有固定的管理预算。不是老板自己说重视就重视，要有实际投入。有没有为管理变革、研讨、学习留出预算？如果没有，那所谓的重视管理就是空话。

三、伪高管”现象

很多高管被称为“伪高管”，但这真不是他们的错。如果企业没有常态化的管理实践，高管们怎么可能有实战经验？战略规划不是老板脑子里的想法，而是要经过全公司上下的研讨，形成共识，有具体的过程和结论。

四、管理要聚焦机会

管理要从业务出发，不是从管理出发。要面对外部的机会和挑战，不是闭门造车。

五、创造机会的方法

创造机会有很多方法，比如用未来的眼光看现在，和客户一起思考未来；高管要花时间与客户在一起，真正了解他们的需求；让客户有代入感，感受到产品的价值；还有，目标管理要像漏斗一样，有层层筛选的过程。

增长要敢于突破，找到难的方向，替代旧的产品，跟随行业趋势，整合资源创造新机会。

很多企业所谓的战略其实并不是真正的战略。要问自己，我们的生态位在哪里？我们的核心能力是什么？我们的企业基因适合做什么？

在战略选择正确的情况下，还要确保粮仓充足，敢赢敢输；打造敏捷的组织，赋能每个人；营造正能量的场，激励员工；培养领导力，发动大家一起干难事；管理要有杠杆效应，精准发力。

用白话来说，就是企业要活明白，把钱投对地方，经常折腾但别乱来，真正重视管理就得真金白银地投入，别光说不练。高管们要下到一线，真正了解客户，让客户感到我们的产品有戏。目标要定得合理，管理要有重点，别什么都想一把抓。最重要的是，战略要清晰，知道自己能干什么，不能干什么，然后围绕这个来布局。

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