本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议
全球化出海，是未来最重要的商业机会，各行各业都是如此。
除了研究全球化出海成功的企业经验，研究那些失败的企业的经验也非常有价值。
零售行业是非常有代表性的行业。
外资零售巨头出海日本基本都失败了，除了Costco。
家乐福2000年进入，2005年撤出。
沃尔玛2002年进入，2021年撤出。
麦德龙2002年进入，2021年撤出。
Tesco 2003年进入，2013年撤出。
Costco 1999年进入，持续扩张。
外资零售巨头出海日本各自是因为什么原因失败？
而Costco又做对了什么，才导致它一枝独秀？
今天的文章，我会对这个问题做一番探讨。
先说一下，我在写作本文时参考了日本流通经济大学吴军教授的文章《世界主要综合性零售企业在日成败因浅析》等资料，有兴趣的可以自己去寻找原文查看。
当然我也大量添加了其它我自己查找的信息。
首先，我们可以看到，外资零售巨头进入日本市场的时间点几乎是相同的，都是2000年左右。
这些巨头进入日本市场的主要原因有三点：
①大店的规制缓和；
②地价的下降；
③富裕的市场的存在（向山雅夫2009年）。
第一个原因是法律层面的变化。
日本的流通渠道存在较多的政府管制。政府制定了一系列法规，保护批发商和中小零售企业。
日本《批发市场法》基于1923年制定的《中央批发市场法》制定，于1971年开始实施，每五年修改一次。
几十年间日本通过制定一系列的法律规范，确立了以批发市场流通为主的农产品流通模式。批发市场经由率基本保持在2/3以上。
1937年，第一次《百货店法》正式颁布，主要规制对象是6大城市中营业面积在1500平方米以上的商社。
1956年，日本政府重新颁布了“第二次《百货店法》”，也就是《大店法》的前身。规定百货店新设、增设，必须得到通产大臣的许可。
日本政府于1974年废除了《百货店法》，正式实施《大店法》，对包括超级市场等新兴业态在内的大型零售店进行规制。
1990年代是《大店法》的经济性规制缓和阶段。
日本政府于2000年废止了《大店法》，颁布并正式实施《大规模零售店立地法》（简称《大店立地法》）。《大店立地法》的实施，标志着日本大型零售店开店和经营进一步自由化。
为什么外国零售巨头在2000年左右大规模进入日本市场，废止《大店法》是很重要的原因。
大型零售巨头可以放开手脚，自主经营了。
日本零售业当时中小零售商占了近6成，很多消费品仍然是通过中间商流通，效率很低。
对手看起来很猪啊，形势大好！
外资零售巨头自信满满地进入了日本市场。
第二个原因是地价。
1990年日本经济泡沫之后，房地产和股市崩盘，地价一路下跌。
为什么地价便宜对零售业很重要呢？
很多人听说过段子，麦当劳公司是全球最大的房产上市公司，发明了“用加盟费买下地皮后建店，再租给加盟者经营”的财技创新。
连锁快餐，商超，毛利率都很薄，租金归股东还是归地主，对企业的盈利能力，影响巨大。
如果在一个国家买地建店非常容易，开店后就变成局部的流量中心，流量价值自己全得。
如果没法买地，只能租房，零售行业就是业主的打工仔。
为什么东亚没有诞生类似沃尔玛这样的超级线下渠道巨头？
很大原因，东亚是农地保护最严苛、开发限制最复杂的地区，像麦当劳、沃尔玛那样拿到很多便宜的土地，做成自有的流量中心，在日本、中国、韩国、台湾都很难复制。
做零售生意，投胎在美欧是地主的命，投胎在东亚是搬砖的命。
天时有了，最后只有costco成功，其它公司失败，很大原因就是地利和人和的差异了。
商业模式、企业文化、经营管理制度，这些的不同，导致不同的零售企业出海日本的命运截然不同。
我们先来看看法国家乐福。
“HM是家乐福创造的业态。家乐福最初的国际化区域是欧洲，实践下来，他们觉得HM的竞争力很强，所以对这个业态有很大的信心。在他们看来，日本的GMS有很大的改善余地，而HM是与GMS不同的业态（为宏吉弘2009年p162）。”
“与沃尔玛和之后的乐购，以及中国的家乐福不同，在日本它是以独资方式进入的，业态用的是单一的HM。”
“独资以及用HM打头阵，是家乐福在日本失败的最直接的原因。当时日本的综合超市GMS发展得已经相当成熟，这个行业有很多优秀的企业存在。而且虽然HM与GMS在业界内行来看有所不同，但是在日本消费者来看，其区别不明显。”
“在店铺数不多的情况下，他们按照自己的做法要求从制造商那里直接进货。当时味之素社长的答复非常明确，不予考虑。自1909年开始进入市场销售之后，一直是经由批发，即使是洋华堂集团也是通过批发商进货的。”
“与美国的玩具反斗城不同，家乐福没有能实现直接从制造商进货，也没能获得比其他日本本国的零售企业更好的交易条件。而HM的竞争力主要体系在它的低价格，在日本市场却没有能够得以实现。”
从上述分析可以看出，家乐福的失败，是它的零售业态HM没有在日本发挥竞争优势，消费者无法感知差异化。
家乐福尊重日本的行业习惯，不再强调绕过中间商进货，这个采购方面家乐福相比日本竞争对手没有任何差异化优势。
供给侧和需求侧都没有差异化，自然没戏。
再来看看英国乐购超市。
“乐购进入日本市场的方式以及业态战略与家乐福有明显的不同。它收购的企业财务业绩优良，但是规模不大。最初的商店名沿用了「TURUKAME」，以至于没有消费者知道它是英国最大世界第三（当时）的超市集团经营的。”
“乐购看到了先行的家乐福的苦战，于是没有用大店，而是改用偏重于食品经营的食品超市，其后开发的EXPRESS更是如此。我们知道，由于日本的食文化非常强调新鲜度，使得食品超市业态的确立与发展要晚于GMS（吴2008年），但是到了2000年代食品超市的经营已经非常的成熟。”
“食品超市的经营灵活性相对的高，小时工的经营参与范围和能力很大。生活在附近的她们对当地餐饮的需求是了如指掌，什么季节有什么节日，附近有什么活动，需要什么种类等等。她们甚至有权根据当天的天气随时改变价格，经营非常灵活。而英国的超市不同于法国的HM，以集权标准化经营著称，经常是眼睁睁地看着竞争对手的调整，他们却要等总部的指令而失去销售机会（日经MJ2011年9月5日）。”
英国乐购采取了收购本土生鲜食品超市的方式，理论上成功概率更大。
但是日本零售业的经营权非常灵活，一线员工的自主权非常强大，这种分布式的经营模式，决策效率更高，打败了乐购这种管理集中式，决策缓慢的外资巨头。
再来看看美国沃尔玛。
沃尔玛进入日本，也是采取收购方式。
在2002～2005年间向日本最大的零售商西友公司投资达10亿以上美元，最后股权达到51%。
沃尔玛于2006年正式接管西友后加快改造，包括在392家西友商店中的3/4安装“店内计算机系统”，并尝试各种经营模式，有百货公司、商城、商场、熟食店（wakana），开设了美式销售中心，设有8公里长的自动传送带，可以全天候传输各类商品。
但是沃尔玛最终依然失败了，为什么呢？
原因主要包括：
一，日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟，沃尔玛的产品本地化不够彻底。
二，沃尔玛排斥日本主管。
日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。
其它巨头如麦当劳，聘用日本主管来主持日常业务，并被授予一定程度的自主权。
三，管理体制僵化，沃尔玛国外经营决策都听命于公司总部。
四，IT系统没有完全整合。
沃尔玛的“零售联网系统”尚未完全与西友各商店结合，造成许多商品不能及时订货和按时向供应商付款。
沃尔玛的“全球采购系统”也没有同西友联网。
总体而言，法国家乐福，英国乐购，美国沃尔玛这些巨头在日本经营失败的原因大同小异：
商业模式相比日本本国的企业没有差异化，消费者感知不明显。
企业的经营管理，客户需求洞察，产品研发都不够本地化，反应不灵活。
那么为什么Costco在日本成功了呢？
商业模式层面，costco是全球最差异化的零售企业，它主打会员制，主营业务商品零售无需赚钱。
消费者能够明显感知到costco带来的价值是差异化的，别的竞争对手无法提供类似的价值。
企业经营管理层面，costco的管理文化比较灵活，没有那么僵硬。
Costco进入日本时是100%独资，独资保证了公司完全的控制能力，沃尔玛收购的西友整合就不太成功，沃尔玛的“零售联网系统”和“全球采购系统”没有同西友联网。
Costco派了创始人的儿子做日本Costco的社长，设在新加坡的亚洲总部也转到日本。
这个举动反映了Costco对日本市场的重视和决心，比起其它决策需要找总部汇报的外资巨头，Costo日本的管理决策效率肯定更高。
1999年，Costco准备在东京开第一家店。
Costco的到来，被称为“黑船”。
与生产厂家直接交易的商业模式，遭到了合作伙伴强烈的反对。
没有一家厂商愿意与之合作，Costco险些因此退出日本市场。
Costco的谈判代表不肯放弃，软磨硬泡，游说厂商，同时改变了最初的企划，放弃东京（日本大多数制造商总部都在东京，东京又是日本最大都市，消费力强），转到二线城市福冈）。
于是，中间商放松了警惕，认为“Costco很快就会撤退”；
厂家也就松了口，“如果是福冈，直接交易也可以”。
1999年，Costco在日本首家店开业。开业当时，70%的商品是从当地厂家直接进货。
研究Costco出海日本的历史，可以发现一个非常有意思的地方，就是很多研究日本消费行业的专家一直不认为Costco在日本能够获得成功。
前不久，听了一个节目，“泡沫破裂后，日本崛起了哪些大企业？丨对话消费投资人房家毅”。
这个行业专家对于costco在日本的发展不是非常乐观。
Costco在1999年进入日本市场，曾花费数年时间寻求日方合作伙伴共同开辟日本市场。
然而，当时的日本零售商无一相信Costco的商业模式能在本国取得成功。
为什么日本的零售商不相信costco的商业模式能够在日本成功呢？
有一个行业专家的论文，对此应该是最好的解释。
《世界主要综合性零售企业在日成败因浅析》文章最后提到，
”日本日常生活消费品行业的流通体制，最明显的不同于欧美的是它有着一个结构严密，服务水准一流的庞大的中间流通体系。而欧美的是由零售企业后方统合，超市行业世界性大企业努力的方向大多是如何提高整条供应链的竞争力，跨过中间商是理所当然，更向着上流的生产乃至原料生产方进军。介于生产与零售间的一系列流通作业，make or buy，欧美是自己操作，而日本是从市场获得。普遍的认识是，这样的结果一定是会造成流通过程过长过繁。
从日本超市业界的2000年代之后的国际化发展过程中我们能够观察到的是，效率一边倒的做法在日本市场是不会取得大的成功的。或许能站稳脚跟，但也只限于此而不可能成为主流模式，并且这又与经济景气与否无关。美国的营销学者Louis P.Bucklin提出的构成流通体系产出水平的4个元素中，日本市场最为重视的是品种多样性（assortment）。日本的中间流通体系作为后盾支撑着它，使得即使是小型的零售企业也能提供让市场满意的零售服务。“
我概括一下，他的观点就是：
日本零售市场的消费者最重视SKU品种的多样性，而不是特别重视价格。日本的流通体系，以保护中小制造企业，零售商，批发商为首要目标，虽然增加了全链路环节和成本，但是丰富了供给，最终实现了消费侧产品供给的多样性。
欧美的零售自有品牌模式，希望绕过中间环节，零售企业直接对接制造商，为零售企业贴牌，这属于效率优先模式，可以最大程度降低成本，最终的代价是消费侧产品更便宜，但是产品种类多样性减少了。
这个观点其实是有道理的。
日本的《大店法》保护了中小零售商，导致个人经营的杂货铺数量非常高，而这些杂货铺大部分都在日本的商业街营业，日本曾经有1. 9万个商业街，是日本商业的一大特色。
但是《大店法》废除之后，一切都变了，大型商超崛起，杂货铺纷纷倒闭，而商业街也随之萧条。多样性让位给了效率。
“在大店法规制加强阶段，日本以个人经营的传统杂货铺为代表的中小零售店不断增多，1979年达到最高峰，共有129万个。
在规制缓和阶段，全日零售商店数从1985年开始减少，其中，杂货铺急速减少，而法人经营的规模相对较大的零售店却不断增加。
最活跃的时期，日本大约有1. 9万个商业街，成为日本商业的一大特色。随着上世纪90年代以来《大店法》规制缓和，中小零售商愈与大型零售商，处于同一竞争环境下，许多中小零售商经营每况愈下，从商业街撤离的情况增加，商业街的活力逐渐丧失，商圈辐射范围缩小。”
全球经济上行，中产阶级不断增加，消费持续升级的时代，也是产品供给多样性最丰富的时代，提供这些供给的中小制造商，零售商也获得了收入，下游消费者也可以有多元化的选择，整个商业的生态系统就像热带雨林一样，丰富多彩。
但是消费降级时代来临，供给多样性纷纷让位给效率和成本，渠道自有品牌崛起，代替了大量第三方制造商品牌，而依托于第三方品牌的制造商和零售商丧失了收入，消费者的选择也更少了，整个商业的生态系统变成了非洲大草原，都是低矮的草和灌木，但是偶尔有一棵高高在上的大树。
文章《世界主要综合性零售企业在日成败因浅析》成文于2018年，作者是日本流通经济大学吴军教授，在文中他对costco等欧美零售企业在日本能否成功依然是有怀疑的。
根据年报，截至2019年9月，costco在日本有26家门店。
At September 1, 2019, Costco operated 782 warehouses worldwide: 543 in the United States (U.S.) located in 44 states, Washington, D.C., and Puerto Rico, 100 in Canada, 39 in Mexico, 29 in the United Kingdom (U.K.), 26 in Japan, 16 in Korea, 13 in Taiwan, 11 in Australia, two in Spain, and one each in Iceland, France and China.
根据年报，截至2023年9月costco在日本有33家门店。
At September 3, 2023, Costco operated 861 warehouses worldwide: 591 in the United States (U.S.) located in 46 states, Washington, D.C., and Puerto Rico, 107 in Canada, 40 in Mexico, 33 in Japan, 29 in the United Kingdom (U.K.), 18 in Korea, 15 in Australia, 14 in Taiwan, five in China, four in Spain, two in France, and one each in Iceland, New Zealand, and Sweden.
Costco日本门店数量一直在增长，这个说明日本消费者虽然追求多样性，但是消费降级时代，有越来越多的消费者转向效率优先。
我们总结一下。
一个企业的出海国际化如果想取得成功，天时地利人和都不可少。
对于每个行业，每个企业，每个国家，我们都需要具体情况具体分析。
因为不同国家的国情差异巨大，刻舟求剑会造成失败。
全球化出海时，如果不能对目标国家的国情有深刻认知，需求洞察，产品研发，管理方式不够本土化，那么失败是大概率的，即使是全球牛逼的大公司，也不会例外。
我们可以总结几个至关重要的洞察：
1.逆向思维很重要。
本土的同行竞争对手和行业研究专家，他们的思维偏见严重，所以一个东西如果他们严重看空，说不定才是机会最大的。
就像Costco，它的会员制购物和自有品牌模式，与其他大型超市的商业模式差异巨大。
日本本土的零售同行，供应商和研究日本消费行业的专家，他们了解日本的国情，消费者更加重视SKU商品的多样性而不是低价格，因此不认为Costco在日本能获得成功。
专家和同行本质上也是根据过去的经验在线性推演。
但是国情是会变化的，专家和同行并没有能力预测未来的非线性变化。
2.出海国际化的决心很重要。
出海国际化，和本土经营的难度不是一个等级的。
如果没有长期经营的决心，出海国际化很难获得巨大的成功。
Costco派了创始人的儿子做日本Costco的社长，设在新加坡的亚洲总部也转到日本。
这个举动反映了Costco对日本市场的重视和决心。
而其他外资零售超市巨头并没有Costco如此重视日本市场。
3.从农村包围城市，从边缘市场做起，对于出海国际化也许是最重要的策略之一。
Costco这种牛逼的外资巨头，进入日本时却能降低身段，采取“从农村包围城市”，“从边缘市场做起”这种中国弱小企业喜欢采用的招数，真的很让人吃惊。
下次我们看到一个正在出海国际化的公司，如果有上述三个特征，行业人士不看好，公司自己的决心很强，经营策略很灵活，那么我们可以高度重视这个公司，它也许能够获得巨大成功。（作者：icefighter）
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