领导者没有大局思维，于人于己都会是灾难

每个领导者都知道，他们不应该进行微观管理，即便如此，有些人仍然在沿袭这种管理模式。虽然内心明白微观管理的弊端，也会采取措施去避免，但是仍然有很多领导者还没完全领悟到放弃微观管理的益处。

说到不进行微观管理，它最主要的好处，就是领导者可以在所谓的宏观管理上花更多的时间。 尽管“宏观管理”这个词有很多种定义流传着，但是当我和高管交流的时候，我会用这个词来形容“处理大问题而非琐碎小事”。 要是领导者能多花时间与精力进行宏观管理，他们就能在宏观层面（企业面临的重大策略问题）保持清醒、果断、自律，就像管理者在微观层面（执行决策的方法）所表现的一样。

那么，有哪些重大策略问题，是领导者没有花足够的时间去考虑，或者还没足够清晰、足够规范地解答的呢？这些问题关于以下重点：

不可能有领导者认为这些问题不重要，只是有许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题，而且还有更多领导者回答得不够清楚，以至于他们的员工无法继续回答这些问题。

至于领导者为什么不能够清楚地回答这些宏观问题，一些主要原因常常就会浮现： 时间不足、太多所谓的“优先考量”、令人头疼的紧急事项伪装成“重要事项”。

但是我怀疑，有一个更根本的理由在起作用 。过去的三十年，关于领导力和授权的文章都建议领导者，不要对这些宏观问题给出过于规范的答案，否则授权员工的效果会被削弱。 我们一直被教导，参与型领导力而非指导型领导力，才是我们应该迈向的目标；企业应该保持灵活，同时记得“唯一不变的是改变”；授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。

我同意第三个重点：授权很重要。 但是，我的研究表明，为了使授权有意义，领导者需要对授权设下界限，同时规定员工可以行使权力的范围。 为了能够真正授权给员工，领导者至少需要对某些事宜进行规范。这些事宜恰恰都是宏观问题：企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为。

如果领导者不能对这些关键的宏观问题给出清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工，也会在他们所谓的授权自由里摇摆不定， 因为他们不确定自己是不是达到了领导者的要求，也不确定自己是不是最有效地利用了自己的时间和资源。正是因为他们想要这么做，才会因为缺乏指导规范而倍感压力； 表面上看上去是授权，实则是个巨大的限制。 另一方面，那些较不积极的员工会认为，领导者没有对授权进行规范，就意味着可以为所欲为（也许他们已经在这么做了），而这当然完全有悖于领导者的本意。

为宏观问题腾出时间不是奢侈，而是必要。 领导者必须亲自考虑宏观问题，不能委托给别人，也不能外包出去，更不能一年只做一次——等到公司年度战略规划会议的时候才进行。领导者必须每周一次思考宏观问题。

当你定期腾出了时间来思考宏观问题时，你要如何为这些问题想出最可行的答案，同时不断进行改善呢？以下是我总结的一些建议：

• 从消极的角度进行选择。 每当你决定想要某件事物（一个特定的市场定位、一项对于新产品的投资、一种新的能力）的时候，你要考虑你会因此而做不到什么。 这会强迫你考虑每个选择的利弊，从而使你认真考量每个选择所带来的后果。
  
  

• 永远假设资金不足。 当企业资金不足的时候，企业就必须做出艰难抉择，对各个项目进行取舍。 往往会在这种情况下，最能彰显领导者的战略规划能力。 如果把冰箱锁上，就很容易节食，那么当钥匙拿回来了，情况将会怎样？当资金再次流动起来的时候，领导者又会开始“选择一切”了。这种事常常会发生，而正是这种自相矛盾的局面，才会使领导者埋下未来不良局面的种子。 拥有太多的优先考量，意味着你什么优先考量都没有，而这会让企业在落实工作时遭遇考验。 另外，这种做法也会缩小你自己的领导范围，从而削弱你的宏观管理能力。 因此，你要假装自己资金不足，这种做法能完完全全地克制你“选择一切”的欲望。
  
  

• 和圈子之外的人讨论。 这些人可能是企业内或企业外的任何人，但是不管他们是谁， 之所以要选择他们，是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些未知的事情。 为了确保此类人才资源充足，你可能需要再次审视一下自己的关系网络：它可能已经非常陈旧，无法让你接触到这样的人。 如果是这样的话，你就要积极地招揽不同领域、能力与背景的人才，让他们帮你检验宏观答案的好坏。 你可以向他们询问的问题包括：“这个为什么不会有效？”“我需要有什么样的想法，才不会有这样的结果？”当别人质问你，而你又获得新信息的时候，你的答案可能会改变； 即使答案没有变化，这样的过程也会让你现有的答案更具说服力。
  
  

• 宏观和微观同时兼顾。 我最佩服的一位 CEO 能够做到这一点：他能在 30 秒内从 1 万英尺的高度转到地面——将自己的宏观想法（商业目的、品牌定位、客户报价）应用在企业的微观运营上。但他的最可贵之处，在于转回高处。 从宏观走向微观，实在太具诱惑力，因此很有可能一旦你转到微观层面，就一直停留在那里了。 要明白，转向微观层面的主要目的，是要检验你的宏观想法是否有效。