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导读：
整体化思考产品即是从整个商业链条理解产品研发工作。这样有助于我们（产品经理）更好地把控产品（软件），设计方向不会偏离总体目标。
做到整体化思考，需要我们偶尔抽离具体实务，了解上下游的合作细节。
商业（公司）的初衷是为了盈利。公司做产品，核心是希望通过售卖，能赚钱。
如何研发一款畅销的产品。针对于这个问题，就需要有一个人能全局性的思考：
这个人，可能是公司管理层。因为CEO肯定是最关心“如何实现公司最多盈利”的人。
另一方面，这个角色也可能是产品经理。因为产品经理岗位是产出源头，最终产出结果，与产品经理是最相关的。
相比于管理层，其实更觉得后者产品经理要思考的更多。
主要有两方面的原因：
一方面公司管理层需要关注的事情太多，市场、战略、财务、人员架构、对外关系等。并没有太多的精力，能真正落实在某一条具体产品线的盈利。即使真的能落实，管理者对于产品细节的了解、执行难度和成稿水平，也远不如一线执行产品来的深刻。故在成本和效率方面，产品经理会更适合思考这个问题的。
另一方，从产品讲。产品方向出现失误，没有达到上级预期，重复返工，落地执行的是产品；上下游合作，因为没有统一认知，导致成稿出现分歧，合作过程不顺畅，需要逐个解释的是产品；外部预期不一致，销售时，客户不买账。重复培训，具体产品改进，执行工作也依然需要产品。
所以，如果产品经理是这个问题，最被影响的人。如想多快好省的做好本职工作，就需要去思考：产品是干什么的？能给大家（合作同事）带来什么？怎么更好的推进全合作流程，实现盈利。
个人针对于这个问题，整理思考的结论如下：
▐ 总体看待产品模块设计
产品是一个整体，逐个模块拼合成了整个产品。
特别是To B产品中，产品模块之间容易有关联，也需要有独立。那么产品设计时，从全局考虑产品，权衡产品模块设计
▐ 拨离具体研发任务，思考与上下游之间的配合
整个公司的运作链条是：
调研—选定目标群体—确认定位—研发实现—售卖—售后。
产品在全链条中的作用是承上启下。
俯视全局后，产品应该配合调研团队，给到调研对象和内容；配合市场团队，寻找产品的亮点和宣传点；配合销售团队，高效售卖&占领市场；给到客服/运营团队，新产品的指引/帮助等。
核心是协同公司其他部门，共同推进产品售卖，公司盈利。
站在全局思考，产品应该配合支持哪些内容，最终目的是推进公司实现盈利，而非完成某项具体功能。
▐ 能保证产品不会偏离主要轨道
公司的运转链条是复杂的，决策的结论在层层传达中也容易失真。如果产品经理局限于听到的信息，或日常琐碎的产品规划等事务，就最终容易闭门造车。
偶尔脱离琐碎事务，全局的看待产品，有利回到决策的源头，理解最初的产品目的。保证在冗长的研发过程中，也能保证最终的产品结果符合最初的预期。
▐ 与其他部门合作更顺畅，进一步推进合作
产品是一个需要和多个部门打交道的工作，算产品对外的一个发言人。
为了让其他部门理解产品，就需要产品多去和上下游，甚至上层部门多打交道。
而在于其他部门合作时，就需要产品抽离具体工作，以对面同事的视角去审视产品工作，给到不同团队不同的信息。例如给市场团队就是：产品有哪些噱头；给客服同事更多说明功能和疑问等。
▐ 提升岗位认知，更好的推进产品工作
习得了整体化思考产品后：
具体去看，就是负责具体模块的研发，保证交互/开发的顺利实施。
抽象去看，就是与其他部门多合作，向上部门多汇报。更有效的推进产品盈利，实现最初的产品目标。
作为一个执行层产品经理，更像一个艺术家。
细心、负责的去完成每一个功能的设计。
作为一个商业化产品经理，更像一个中介。
多去与各方沟通产品内容，更好的推进产品盈利。
作为全局型的产品经理，则更是一个商人。
市场机会是什么、如何才能赚到钱、工作流程怎么做。
为达成以上效果，个人建议，可以从如下工作入手：
1、多了解产品上下游工作
了解其他部门，一方面更方便后期达成合作，顺畅沟通（混脸熟）；
另一方面沟通时，一来二往之间，既了解了别人对产品工作的预期，自己也多次阐述了产品的意义和职责。本身也就是一个抽象的过程。
2、多想想别人说的话
大家都是普通人，说话时容易掺杂个人理解、喜恶甚至立场。多想想别人说的话，一方面，培养自身的洞察力，剥离无关的点，把握住核心目的；另一方面，能形成自身的独立性。这点很重要，因为前文强调了需要和不同的圈子阐述产品，也应该注意避免不要迷失在各种说辞之间。
