【专题】能源管理案例之二：中国重汽

中国重汽是国内最大的重型汽车生产基地，2016年生产各类汽车20.3万辆，销售收入超过700亿元。作为机械制造企业，能源费用占总成本的比重并不突出，但汽车行业的生产链较长，包含一些重点用能工序，如铸造、锻造、涂装、热处理等，局部能源费用占成本中的比重较高。另外，企业在合理使用能源方面也存在降低成本的空间，例如避免长距离局部断续使用蒸汽、冬季取暖计费方式等等。

中国重汽一直非常重视节能工作，“十二五”以来能源绩效逐年改善，为企业带来了可观的经济效益，提高了企业的核心竞争能力。

节约能源是一项绿色的事业，节能也是国企义不容辞的责任，必须给予应有的重视，并在人、财、物方面给予保证。

实施节能技术改造和加强用能全过程控制是提高能源绩效的两个重要手段，其中加强用能全过程控制是能源管理工作的难点，为此能源管理体系的重要核心就是要做好运行控制，既要有具体要求，更要对如何贯彻这些要求做出策划。

具体要求来源于对用能过程的节能分析，基于节能的考虑，需要对各种行为做出规范性的要求。例如生产计划部门要按照连续生产的原则安排生产，要确保经济批量，提倡同步生产，集中生产，错峰生产、鼓励利用谷电，等等，这些内容需要整理成一个完整的规范化要求。再例如，操作者要严格执行操作规程，包括执行基于质量和节能考虑的经过反复验证确定的各项工艺要求（如温度、压力等）。

这些规范性的要求可能需要改变已有的习惯，也可能会提出较高的要求，因而在实际执行过程中常常会遇到阻力。怎样才能贯彻落实是对于能源管理者提出的挑战，需要发挥聪明才智反复策划，确保这些规范化的要求具有很好的可操作性，并且可检查、可纠正。策划时，需要考虑控制机制，用能过程中规范的执行过程要可检查、有人按时检查、遇到问题有人干预、分析、纠正、预防，确保用能过程时刻处于受控状态。

中国重汽属于典型的离散型制造业，各工序之间在生产组织方面存在一定的独立性（调节空间），可以根据自身特点和生产任务的饱和程度来安排生产，避开用电高峰，大型用电设备错峰生产，并在提高生产效率和保持生产连续性等方面多做文章，通过管理的手段实现节能和降本增效。

“十二五”以来，特别是2013年能源管理体系建设以来，中国重汽各生产单位在管理节能方面积累了很多成熟的经验，我们几年来取得的节能成绩中，超过一半来源于管理节能，形成了两翼齐飞、全面开花的良好局面。

中国重汽提前超额完成了“十二五”节能任务，并在“十三五”开局之年取得了节能2.067万吨标准煤、降本增效1.17亿元的良好开端。先后荣获省、市节能突出贡献奖。在企业内部，形成了高层充分肯定、更加重视支持节能工作、各部门积极参与和配合、能源管理者信心高涨、众多操作者严格遵守、省市领导关心支持、各方专家亲临指导的良好环境，可以说近几年是中国重汽节能工作内外部环境最好的时期。

深入持续推进能源管理体系建设是中国重汽近年来能源管理成功的经验。能源管理体系既提供了节能工作的方法论，又带来了长效机制。

中国重汽坚持以能源管理体系作为节能工作的总抓手，开展各项节能工作，技术节能、管理节能全面推进，科学策划对用能全过程的控制，科学设定能源绩效指标，细化对重点用能绩效的管控的颗粒度，及时发现、干预重点能源绩效可能出现的异常波动，让重点用能始终处于受控状态。我们把这些思路和方法论写成集团文件，建成了一套能够切实有效运行的管理体系。

基于体系，中国重汽节能的思路更宽，能源管理工作更加系统、全面，管理手段更加丰富，管的更细节、更有效。另外，我们的能源管理人员日常工作多了，工作负荷的饱和度高了，再没有了以前上班无事可做的尴尬了，工作有了成就感，也得到了更多的尊重。