最近在辅导一位高管学员的过程中，他给我反馈了一个困惑：
公司发展的越来越快，感觉有一些老员工思路已经跟不上了。
他做为老板，经常接触到行业里最顶级的头脑，特别了解自己公司与行业最Top的千亿级公司的差距。
但是有的时候，他会感觉自己的很多想法，团队不能够很好的落地。
自己也会感到不时的心乱，试图通过运动来逃避...
他问我有什么建议？
我给他回复了3点建议，他觉得对他帮助很大。
在这里分享给你，相信对于其他面临类似困惑的成长期的管理者可能也会有帮助。
01 主动承担你的管理责任
说来凑巧，我自己也是在经历从一个讲师+自媒体人，转型CEO的过程。
之前一个人赚钱的时候，需要和别人协作的内容并不多，而且自己的时间更容易自由安排。
最近我公司的员工从2个人，增加到了4个。
我会发现，我的管理职责更重了。
如果我自己不主动承担好管理者的职责。
团队就不清楚方向，或者他们个人能力上的欠缺就得不到弥补，最终就会影响到团队的有效产出。
虽然说，一个人做事的时候，效率是最高的。
但是如果不通过协作来完成任务，你就无法承担更复杂的任务。
我和这位管理者分享了，其实有着类似困惑的CEO不止他一个。
很多技术背景的管理者，最早都是属于专家型的人才，更愿意花时间去把一件事做好。
但是随着职位的提升，你不可避免的需要去为其他人承担责任。
你的团队成员工作没有做好，你做为团队负责人这也是你的问题。
你的团队成员捅了篓子，这也是你团队负责人的问题。
按照《领导梯队》的划分，从基层管理者提升到总监这个层级。
你需要完成的第一个领导力提升，就是要帮助团队成员中的基层管理者，胜任手头的管理工作。
02 降低沟通成本
团队协作过程当中，完成具体的工作任务可能不是最难的。
最难的，而且最花时间的往往是出现在沟通环节。
不同的利益相关方有着不同的专业背景，而且大家有着不同的利益。
为了让团队成员能够更高效的互相配合，我们需要明确一些沟通的规范，主动帮助团队降低沟通的成本，让大家有更多的时间放在有效的提升产出上。
做为管理者，我们要主动降低沟通的成本，
在授权的时候一次性的讲清楚要求+提供资源支持+明确沟通的频率：
--管理者自己，要先想清楚任务目标是什么？（比如提高用户的复购率）
--这件事需要做到怎样的程度？（每天10个老用户回访，每周形成一份回访报告）
--有什么资源可以支持团队完成目标？
（回访用户有小福利）
--以对方的水平是否可以胜任? （基本可以，但是在沟通技巧上有提升空间）
--如果对方碰到问题,如何处理？（每天可以集中回复一次问题）
--多久汇报一次进度？（每天还是每周，汇报的形式）
03 带团队的8字口诀
“你做我看，我做你看”
前Intel的CEO 安德格鲁夫在他的著作《给经理人的第一堂课》这本管理学的经典著作里有提到，对于管理者而言，要多花时间在高杠杆率的事情上。
所谓的高杠杆率的事情，指的就是能够提升团队整体产出的事情。
与团队开会，统一目标属于高杠杆率的事情。
给团队培训，提升团队的能力也是属于高杠杆率的事情。
这些事情都要管理者留出足够的时间。
在带队伍的过程中，我很喜欢阿里的管理口诀：
“你做我看，我做你看”
先让员工做一遍给你看，你就会发现他在操作过程中的一些思维上的问题。
比如说，我有一个员工，做事情很容易想当然，对于U盘设备不提前调试，到了实际要用的过程中，发现存在转换器的问题。
比起单一的问题，我直接给他指出了他工作中“想当然”的问题。
提出来的改进建议就是“重要的事情提前留够时间，一定要提前做一遍，解决可能的问题”。
然后，你再做一遍给他看，让他知道“原来事情还可以这样做”。
比如说，在预定活动场地的过程中，员工一般的思路就是花钱预定5星级酒店。
那我示范给他们看，有一些场地我们可以通过资源置换的方式搞定。
他们做为员工就会开拓思路，原来还有不一样的操作方式。
当你在带团队碰到问题的时候，不要忘了这8个字：“你做我看，我做你看”。
在我看来：管理的意义在于带领一群人采取一个行动，解决共同的问题。
虽然一个人可以走的很快，但是你无法一个人抵达终点。
管理者需要学会放慢脚步，跟团队成员一起成长。
