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编辑 | Rick
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学习地图是“描述员工职业发展的不同阶段应知应会对应的学习方式”。定义中有三个关键词：一是“不同阶段”，应对员工职业发展的阶段做出分析；二是“应知应会”，包括知识、技能、行为标准等内容；三是“对应的学习方式”，也就是要将能力要做转化为各个阶段员工所需要学习掌握的内容。
本次对学习地图的讲解，主要包括四个部分。一是学习地图的用途；二是学习地图类型；三是学习地图设计方法；四是使用中的注意事项。
学习地图的用途
从用途来看，学习地图主要应用于培训工作。尽管培训项目开始前，都会调查学员们的课程需求作为培训依据，但其最主要的根据，还是不同阶段的学习地图，需要依据应知应会的内容所对应的学习方式以及课程、培训手段，再加上学员们需求，进行适当的综合调整。
“凡培训必有考核”是培训工作的原则。没有考核的培训工作，很有可能会沦为形式。而考核结果是和员工的职位晋升挂钩的。因此，学习地图的考核情况与员工的职级评审挂钩。考核结果在晋级评价中，一般有两种用法。一是满足一定的积分要求，二是满足一定的分数要求。
这两种用法有所区别，积分更加灵活，只需每个阶段满足总的积分要求即可；分数要求，就是要满足每门课程的分数要求才能达到晋级条件。
学习地图的类型
在日常工作中，我们接触较多的，主要是岗位层面的学习地图。例如培训管理岗，或是内部的部分操作性岗位。这些岗位主要是任务驱动型的，该学习地图主要基于岗位完成的任务和完成任务对应的学习内容。也就是操作性岗位任务驱动型的学习地图。
学习地图类型包括三种。一是组织层面的学习地图，二是职位层面的学习地图，三是岗位层面学习地图。从颗粒度上来说，其范围是从大到小的。
第一种类型，聚焦于组织层。
组织层面的学习地图，常常对标企业一段时间里战略的主题。明确它所对应的组织能力的要求，进而将组织能力落实到部分岗位上，这些岗位所承接的就是战略驱动型的学习地图。
因此，战略地图，要先到组织能力，再到学习地图。
第二种类型，是职位族层。
很多企业做人才发展工作时，其中一个比较基础性的工作，就是面向于职位的学习地图。所有的岗位都可以划分成不同种类，划分的最主要依据就是工作内容的相似性、对人能力要求的相似性。例如很多单位中行政的工作和人力工作就可以划分到一个职位当中。
该职位族中工作内容的相似性主要有两点，一是它们都是支撑企业直接创造价值的业务环节，都属于职能保障类；其次，该岗位对于人的能力要求，例如严谨细致、沟通能力强、统筹协调能力强等都是具有相似性的。
正是因为相似性，这些职位被划分到同一个职种当中。因此，在建立不同的学习地图的时候，也会根据职种对人的要求来进行。如常见的职种有双通道、三通道等。
每一种通道的工作性质不同，对于人的能力要求不同，对于学习地图设计的要求也不同。对于第二种类型，也就是依据职位分类的学习地图，包括三种类型。
一是面向管理者的学习地图，也就是领导力驱动型。管理者在不同阶段的领导力不同，所发挥的价值与作用也不同。
二是面向流程工作者的学习地图，也就是流程驱动型。很多岗位的工作开展主要依靠流程发挥作用，甚至有些岗位只在一个流程中工作。对于这类岗位，就需要明确同流程对应的工作内容及其能力需求，进而对应到应知应会的学习方式。
三是面向职能工作的职能驱动型。职能驱动型的工作并没有严格的流程限制，更多在于模块分工。例如人力、财务、企宣等。
各类学习地图设计方法
学习地图的操作方法，主要有以下三种。
1.组织层学习地图的制定
首先，组织层面学习地图的设计，就是从“战略”到“能力”再到“学习”。
最大范围的学习地图，就是从企业战略到组织能力再到学习地图的这一路径。因此，首先需要解读战略，包括单位最近提出的战略主题、对应的关键举措等。如果说企业中的业务的类型、业务的开展方式较为稳定，变化并不大的时候，组织层面的学习地图，一般来说做一次就可以相对稳定了。
但倘若市场、客户等外部环境变化较大、每次提出的新战略对于组织能力及人员的能力要求的变化较大时，就需要动态性地开展从战略到学习地图的分解过程了。
第一步，需要明确战略主题，进而明确关键举措。例如，当公司提出，五年内要实现销售量增长翻倍这一战略目标，就可以得出推出新品、提高新品竞争力等关键举措。同时还要实施战略变革，培育相关能力，开展组织变革等。
战略主题，可以称为战略目标。通俗来说，就是本单位想要怎样赚钱、赚多少钱、财务目标是什么。除销售增长翻倍外，还有高质量发展、要求有效益的增长、实现成本领先、实行差异化战略、一体化的战略等，这些都是常见的战略主题。
客户目标也是常见的战略主题，例如更高的客户体验、客户满意度、更大的市场占有率、客户份额等。对于战略主题，可以回溯一下“战略地图”这一工具。学习地图的底层逻辑与战略地图是相似的，不同点在于学习地图的颗粒性更小，会更偏向实操，更加指导培训工作。
在这些战略主题下，组织会明确阶段性的重点任务。也就是战略目标的分解实操步骤。因此，第二步，需要基于战略绘制组织能力地图。
举个例子。我们需要完成推出新产品这一重点任务。此时，主要需要两个组织能力。第一，需要研发出新产品，第二，需要将其推向市场，让更多的人了解并购买，吸引到足够多的客户。
也就是说，既需要研发能力，也就是技术服务能力，也需要市场推广能力。对于第二个市场推广能力的关键举措，实施战略变革，对应的能力，从领导力来看，要关注变化，启动变革；对于HR来说，要提高组织发展能力。
在对组织能力分解完成后，需要对组织能力进行分类。该分类主要有三：专业力、领导力、文化力。
第三步，筛选出通过学习与发展可以培养的能力。
在分类成上述三部分后，并不是所有的组织能力都要转化为学习地图。也就是说，当我们在战略转型时，所需要的能力已经分解出来了。但除这些能力外，有些能力是需要自己培养的。
对于需要我们自己培养的部分，可以将其转化为学习地图的输入要素。有的能力不一定需要自己具备，阶段性地招聘一个人就可以解决这一问题。因此，对于单位中遇到的前所未有的事，没有相应的人才储备，并且这个机遇稍纵即逝，却又想把握市场机会时，就可以从外部进行招聘。
因为此时从内部进行培养，所花费的时间与精力需要成本，还会面临机遇流失的风险。除外部招聘外，外部咨询、引入外部专业力量、流程优化等方式，也是可以解决这一问题的方法。
总之，在这一步，我们需要将组织能力下的细分项目做一分析，分为两类，一类是可以通过学习和发展获得的能力，一类是需要外部引入的能力。
第四步，绘制岗位能力地图。
在把组织能力全部罗列出来后，就可以绘制岗位能力地图。
例如，区域销售管理这一组织能力，对其进行分析，就可以先看其组织能力是哪些岗位承接的，进而列出岗位应知应会的能力要求。对应完成后，可以进行细化，将细化的能力转变为学习的项目。
第五步，设计学习项目。
此时，在职位族中的组织能力已进行了一一对应，就可以依据组织能力的拆分，明确应知应会的学习项目。比如说，区域的销售管理，上文中为大家介绍了扩大市场份额所需要的能力，此时，区域销售管理的能力，就落到了区域销售经理这一岗位中。在这个岗位上，区域销售管理又被细分为沟通能力、辅导能力等等。
同时，需要大家注意7-2-1的原则，也就是说，学习地图更多基于传统理解，我们需要的是将应知应会转化为课程、反馈、历练这三大步。这是培训的固有规律——只有10%的能力提升来自于课程，20%来自于有效反馈，70%自于历练。
这一路径简单概括，就是当公司的战略有所变化与转型的时候，我们要尽快分析战略所对应的重要任务，以及这些任务对于组织能力有哪些新的要求，并将要求落实到相应的岗位中，针对岗位设计相对应的学习项目。
2. 职位族学习地图的制定
面向职位族的学习地图的制定主要有三种类型。一是领导力驱动型，二是流程驱动型，三是职能驱动型。
制作学习地图的通用方式，与任职资格标准当中行为标准的梳理方法相同。
首先需要进行工作分析，明确具体的工作内容后，将这一类岗位的行为模块提炼出来，形成行为要项。行为要项主要有三大模块，一是按流程分，二是按范围分，三是按职责分。
在行为要项分类完成后，需要以其为单元，开发行为标准。行为标准，具体来说，就是要做什么事、怎么做、输出成果是什么、质量要求是什么，最后，做出行为对应的知识和技能的要求。
在任职资格中，最主要的部分就是确定“怎么干”。需要告诉大家，在做这一类岗位的不同阶段时，要做哪些任务，分别应该怎么做。虽然概括起来很简单，但在具体的操作过程中，很多人对于实践方法还是不得要领。这是因为对于自己的工作并没有职业化的素养。
所以，不论对于提升老员工职业化素质的能力，还是对于新员工的培养融入来说，都明确行为标准。例如，在金融单位中，市场分析这一岗位，第一步就是做市场研究，接下来输出行业报告。市场研究需要收集资料，因此，收集资料这一行为要项，就要明确搜索渠道、资料筛选方式、所要达到的标准等。这能够大大提升员工融入的速度。
第一种，是领导力驱动型的学习地图。
首先，领导力的提升分为六个阶段，管理自我、管理他人、管理管理者、管理职能、管理业务、领导一个事业。
在这些阶段，分别会遇到一些比较具体的挑战。例如，从管理自我到管理他人中最主要挑战，第一在于角色认知，第二在于管理技能。角色认知，就需要认识到，并不是所有的事情都需要自己亲力亲为，不能对所有人都要打击否定，而应当以支持鼓励的态度面对下属。
在管理技能的阶段，会遇到任务分配、激励员工等技能性的任务。同时，可以在这一阶段注意转型期的特点。通常认为转型期一般具有两个特点，一是从管理自己到管理他人，二是从管理他人到管理管理者。
第二种，是流程驱动型的学习地图。
我们进行能力开发的时候，就是依据流程进行的。学习项目，也是依据这些流程对应的能力的。例如销售，一般可以分为基层、中层、高层，对于学习地图的设计，需要参考销售工作成功的关键指标、工作流程、需要的工作能力等为依据，进行学习地图的开发。
第三种，是职能驱动型的学习地图。其中，最主要的是关键职能以及职能对应的学习能力。例如HR，在初级阶段，就需要学习六大模块的基础知识，进一步就可以带团队，开始理解业务，了解更多人力资源类的基础知识。在第二个阶段，需要学习业务相关的知识，例如财务相关知识、企业管理能力等，可以参考MBA的课程进行学习提升。
3.面向岗位的学习地图制定
面向岗位的学习地图制定，基本步骤是先进行工作分析，列出KPI和关键任务，再将其分解为任务对应能力和岗位能力要求，最后形成学习项目。需要大家注意的是，我们要把岗位的所有关键任务罗列出来。可以通过经验萃取的方式，将其全面罗列，然后再进行学习地图的设计。
注意事项
在开发学习地图时，组织层面的学习地图开发是十分有必要的，其次，管理岗位的学习地图重要性也较高。对于单位中快速发展的核心岗位，需要做出学习地图，完成后再逐步拓展到其他岗位，不建议刚开始做就全面覆盖。
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