如果一家小公司开始无差别模仿大公司的各种操作，要么是内部出了问题，要么就是得了大厂病。
所谓大厂病，在我看来是为了解决问题并产生方法的过程中形成的动作畸变。
组织越大，畸变越明显，所以叫大厂病。
但是，如果一家小公司也开始借鉴大厂形式上的方法去解决自己的问题，或许是病入膏肓的开始。
大厂并不想得病，但是他们要解决问题，所以管理者会制定策略和方法，可熵增带来的消耗会让动作畸变，这几乎是不可避免的。
今天之所以想跟你们聊这个话题，是因为前段时间我接的一个产品合作公司就出现了这种情况。
当然，他们的产品没问题，业务也在快速增长，但是近期我观察到他们内部组织做了些调整，很明显是在学大厂那一套。
仔细了解后才得知，原来是空降来了个大厂的高 P 当 COO。
这样，一切就解释得通了。
过去，他们的产品决策路径很短，效率高。但自从这位 COO 来了后，第一个手笔就是建了个「产品委员会」。
这是个虚线组织，并没有实际的管理者，而是由不同部门的 leader 构成，直接向 CEO 汇报。
比如，技术老大、运营老大、产品老大、销售老大、人力部门老大等。
委员会的作用是对产品进行统一决策，以及关键问题讨论，目标是集中高效。
说白了，就是让所有部门的利益相关人参与产品决定，做到信息共享、公平决策、效率提升。
理论上，是可行的。
实践上，一地鸡毛。
公司本来人就不多，一个委员会占据了整个公司十分之一的规模，可以说这个组织开一次会是整个公司会议成本最高的。
要知道，这些人的时薪也是整个公司最高的。一场两小时的会议开下来，问题没有解决多少，都是在各自争取利益。
落到关键产品决策时，老板不拍板，让委员会民主决策，结果就是没结果。
自从有了这个产品委员会，大大小小的需求都要过一遍，执行效率下降，沟通成本提高，过程中还形成了很多悬而未决的讨论，以及无效撕逼。
比如，一个产品改版的方案需要委员会成员集体投票通过才能落地，但凡一票不过，就得重新完善修改再上会。
放在以前，这种方案直接由产品、技术、老板三方参加拍板就行。我来了之后，再加上我这个席位，效率很高。
该民主的时候民主，该集中的时候集中，好的决策不是让每个人满意，而是追求整体最优解。
线上参加了一次产品委员会的会议，开到一半我就下线了，因为讨论质量下滑明显，会后我看纪要就行，毕竟我也不参与关键决策。
之所以写这篇文章，其实也是想提醒一下老板，小公司不要去学大公司的形式，要穿自己的鞋跑步。
如果我是这家公司的员工，这样的话肯定不敢直接说，但正因为我身份的特殊性，以及收钱办事解决问题的使命感，还是有必要做这个提醒。
大厂里喜欢搞各种委员会，但这是建立在组织庞大后的高效决策基础上的。
比如，一些大公司会有战略委员会、技术委员会、产品委员会，但成员数量只是全公司规模的 1%，甚至 0.5% 都不到。
这么做的目的是用极少数人的高效集权去覆盖庞大组织的层层商榷和共识上报，是能提高效率的。
但要是放在一家小公司，就纯属没必要了。
再说一点，写日报。
虽然我很反感日报周报这种形式，但对于一些大型组织来说，周报这种形式是可以反馈员工工作质量的，至少也是一种约束。
但对于小公司来说，在凝聚力和共识比较强的阶段，这种约束不但无法起到正面作用，反而还会带来副作用。
周报尚可，日报就简直扯淡了。
尤其是对于产品工作来说，很多事存在阶段性，比如几天内搞定一个方案或者解决一个问题才能形成结果。
但落到每一天，可能都是一些过程性工作，难以量化，没有结果。此时写日报，显然是没什么可写的。
如果管理者通过日报去衡量产品经理的工作质量，机会产生偏差，如果再以此作为考核标准，那会极大打击积极性。
所以，但凡写日报的的产品技术团队都该好好审视一下，真的有必要么？
并不是说日报就是一坨翔，它有适应范围，比如销售岗位。
每天拜访了多少客户，做了哪些回访，完成了多少成单，有多少复购，以及复盘思考等，这些适合日报。
可对于产品技术或者设计岗来说，日报就是一场灾难的开始。
小公司只学大厂形式，没用。
最后就是考勤，这一点我就不多说了，如果一家公司本身没有划水摸鱼的明显现象，强加考勤就是走下坡路的开始。
对于一家公司来说，如果只是得了感冒，但非得动手术去治，还花重金请权威专家坐诊，这就典型杀鸡用牛刀了。
因地制宜，因人而异。
维护小公司的幸福感，让它更持久、更有生命力。
·················
唐韧出品
·················
