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什么是真正的好战略

MBB一点通 · 公众号 · · 2024-10-23 07:34

正文

引言

在商业和军事领域，战略的重要性不言而喻。它关乎成败，影响着组织的未来走向。但什么是好战略？什么又是坏战略？好战略应当是清晰、专注、有指导意义的行动指南，而坏战略往往回避核心问题，目标模糊，资源分散。

本文将带你深入探讨战略的精髓，揭示如何制定出能够引领组织走向成功的好战略。我们将分析历史和现代的成功案例，从1805年特拉法尔加海战的英明决策，到2003年美军在伊拉克的战略调整，再到商业巨头如苹果和沃尔玛的战略布局，探索它们背后的战略思想。

通过这些案例，你将理解到，好战略的核心在于发现关键问题，并设计合理的方案集中力量解决这些问题。它要求领导者有清晰的认识，敢于做出选择，敢于对许多利益说“不”。同时，我们也将看到，转换视角可以如何创造新的优势，以及如何通过聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

备注：推荐书籍《好战略坏战略》

好战略坏战略

战略的核心在于发现关键问题，设计合理的方案，并集中力量解决这些问题。好的战略应该简单明了，不需要复杂的解释。战略的真正价值在于帮助组织在面对重大挑战时做出连贯性的决策和行动。

1805年，英国海军上将纳尔逊在特拉法尔加海战中展示了战略的力量。面对数量上的优势，纳尔逊通过分散舰队，直接冲击敌军，打破了敌人的阵型，最终取得了决定性的胜利。这场胜利确立了英国的海上霸权。

战略并不是关于愿景、领导或规划的模糊概念，而是要识别并解决关键问题。领导者的职责是确定前进道路上的障碍，并制定方案来克服它们。战略在企业、国家安全等多个领域都至关重要。

然而，很多人把战略和空洞的宣传等同起来。例如，有公司的首席执行官在会议上大量的展示了公司的愿景，但缺乏实际的战略。传说中的雷曼兄弟公司在房地产市场达到顶峰后，没有意识到挑战的本质，继续追求增长，最终导致了灾难性的破产。

2003年，美国入侵伊拉克，布什政府希望伊拉克迅速过渡到民主体制。但由于缺乏连贯的战略来应对暴乱，美军付出了沉重的代价。直到2007年，彼得雷乌斯将军提出了一个切实可行的战略，将重点转移到保护平民上，这才有效地改变了战局。

在商业领域，战略经常被误解为成功或抱负的同义词。但实际上，战略应该是指导组织实现目标的路线图。如果战略只是设定目标，而没有具体的行动计划，那么它就失去了意义。

坏战略往往回避关键问题，试图同时满足多种冲突的利益，结果往往是失败的。好的战略需要集中资源和行动，明确目标和行动方案。如果一个战略没有明确的行动计划，那么它就不是一个真正的战略。

好战略有三个核心要素：调查分析、指导方针和连贯性活动。坏战略往往缺乏这些要素，导致资源和行动无法集中解决问题。

领导者需要制定好战略，而不仅仅是有魅力和愿景。战略应该是领导者用来解决实际问题的工具，而不是空洞的口号。通过制定好战略，组织可以更好地应对挑战，实现目标。

战略的核心思想是利用自己的强项来对付别人的弱点，也就是找到机会发挥自己的优势。 现代战略的概念还包括了潜在的优势，也就是我们今天所说的“竞争优势”。有些优势是先到先得的，比如规模经济、范围经济、网络效应、商誉、专利、品牌等等。这些优势都很重要，但是很多分析却忽略了两个天然的优势来源：

1. 协调一致的战略： 好战略不仅能利用现有的优势，还能通过设计的连贯性创造新的优势。但很多企业，不管大小，都做不到这一点，它们往往追求多个互相矛盾的目标。

2. 转换视角创造新优势： 用新的视角看问题，可以让你对优势和劣势有新的认识。这种新视角可以改变整个游戏规则，很多有效的战略都是这么来的。

如果一个组织的领导者没有好战略，可能是因为他们觉得好战略没必要，但更多时候是因为坏战略的存在。坏战略就像劣币驱逐良币一样，把好战略挤走了。用坏战略的领导者不仅目标选错了，执行方法有问题，对战略的概念和运作方式的理解也错了。

简单来说，好战略就是明确目标，集中资源，行动一致，而坏战略则是目标模糊，资源分散，行动混乱。理解好战略和坏战略的区别，可以帮助我们更好地制定和执行战略。

好战略的魅力在于它能够直接针对核心问题，采取专注和协调的措施来解决。

就像乔布斯那样，他没有设定什么高大上的收入目标，也没有滔滔不绝地讲述苹果的未来愿景，更没有盲目地进行改革。他所做的，是调整了苹果的整体商业逻辑，让它通过有限的途径销售简化的产品。

好战略的特点是连贯性、协调性、指导性和实质性。

它专注于实现一个重要的目标。但大多数情况下，很多组织并没有这样的好战略。它们有的是一堆目标和行动，这些目标和行动之间缺乏连贯性，除了“再砸点钱、再加把劲”之外，没有一个清晰的策略来指导如何取得进步。

简单来说，好战略就像是一张清晰的地图，指引着你向着目标前进。而没有好战略的组织，就像是在没有地图的情况下乱闯，虽然也在前进，但往往效率低下，甚至可能南辕北辙。

苹果公司的好战略

1995年，微软推出了Windows 95操作系统，苹果公司的日子开始不好过。1996年，《商业周刊》杂志封面上用苹果的商标来讲述美国偶像的陨落。那时，苹果的CEO吉尔·阿梅里奥为了生存，裁员、重组产品线，但情况并没有好转。

阿梅里奥把产品分成了几个类别，还增加了互联网服务部门。《连线》杂志提出了一些建议，比如把苹果卖给IBM或摩托罗拉，或者利用苹果在学校市场的优势。华尔街的分析师们则希望苹果能和索尼或惠普合作。

到了1997年，苹果离破产只有两个月了。这时，苹果的联合创始人史蒂夫·乔布斯回到了苹果，成了临时的CEO。虽然粉丝们很高兴，但商业界对乔布斯的回归并没有太大期望。

但乔布斯很快就扭转了局面。他没有去开发高端产品，也没有和太阳微系统公司合作，而是采取了一些出人意料但又合理的措施。他把苹果的规模和业务范围缩小到了合适的程度，保证了盈利。他大刀阔斧地重组了苹果，只保留了核心部分。

乔布斯还利用了微软的担忧，让微软向苹果投资了1.5亿美元。他减少了苹果的产品型号，剥离了打印机和外围设备业务，减少了工程师和软件开发人员的数量，减少了经销商数量，把制造业务转移到了中国台湾。这些措施大大简化了苹果的供应链，减少了库存。

乔布斯还建立了一个新的网站，直接向消费者销售产品。他的这些举措既包含了商业常规，也有很多出人意料的地方。

乔布斯的战略之所以有效，是因为他通过聚焦和协调的措施，直接解决了最根本的问题。他没有宣布宏伟的收入目标，也没有像救世主那样描述苹果的未来，而是调整了苹果的整体商业逻辑。

乔布斯在等待下一个大机遇。他没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有说通过某些手段就能让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，并且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。

乔布斯的战略是明智的，因为苹果当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生。他后来推出的iPod、在线音乐和iPhone都证明了这一点。

沙漠风暴行动

1991年的海湾战争“沙漠风暴行动”是战略聚焦化的一个经典例子。当时，人们普遍预计这将是一场漫长且伤亡惨重的战争，因为伊拉克军队在科威特建立了坚固的防御工事。但美国指挥官诺曼·施瓦茨科普夫将军却采取了一个出人意料的聚焦化战略。

施瓦茨科普夫的计划是先用空中打击削弱伊拉克军队的战斗力，然后秘密调动大量部队进行迂回包抄，而不是直接进攻。当全世界的目光都集中在科威特南部的多国部队时，25万大军已经被秘密调往科威特西部，并迅速北上进入伊拉克南部的沙漠地带。这支部队的“左勾拳”行动，成功地打击了伊拉克共和国卫队的侧翼，而南部的多国部队则作为诱饵，吸引伊拉克军队的注意力。

这个战略的成功在于它的简单和专一 ，这在当时的复杂局势中显得尤为突出。施瓦茨科普夫需要协调空军、海军陆战队、陆军等多个作战单位，以及多个盟国的利益。他必须压制各方的抱负和愿望，集中资源实现战略目标。

这场战争的结果是，伊拉克军队被迅速击败，多国部队的伤亡远低于预期。这证明了好战略的力量：通过聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

施瓦茨科普夫的战略之所以出人意料，是因为它与常规思维相反。大多数组织倾向于分散资源以满足各种利益，而不是集中资源解决关键问题。因此，当一个组织像苹果公司或美国陆军那样集中力量时，我们会感到惊讶。

好战略要求领导者做出选择，决定哪些事情要做，哪些事情不做。这需要勇气和决心，因为这意味着要对许多利益说“不”。但正是这种选择性和集中性，使得战略能够有效地实现目标。

要找到别人忽视的机会或者漏洞，从而确定关键目标并建立优势，这并不容易。这需要我们跳出常规的思维模式。虽然不是所有好战略都这么干，但那些能够转换视角看问题的好战略往往能带来巨大的优势。

这种能力，就是洞察到优势和劣势的来源。当我们换个角度看问题时，就可能发现新的机会和风险。这种新视角可以完全改变我们对竞争环境的看法，很多有效的战略就是这么来的。

简单来说，就是要学会换个角度看问题，这样我们就能发现别人看不到的东西，找到新的优势，抓住别人错过的机会。

一个小石子的启示

在公元前1030年左右，有个叫大卫的牧童打败了一个叫做歌利亚的巨人。当歌利亚从敌人的队伍里走出来挑战时，国王扫罗的士兵们都害怕得不敢上前。歌利亚特别高大，身高超过9英尺，他拿着的矛像织布机的轴一样粗大，身上的铜盔甲在阳光下闪闪发光。

大卫那时候还小，不能像他的哥哥们那样成为士兵，但他决定接受歌利亚的挑战。扫罗王最初想劝大卫放弃，因为大卫年轻，而歌利亚是个经验丰富的战士。但最后，扫罗王还是给了大卫一套盔甲。不过，盔甲太重了，大卫穿着它行动不便，于是他决定不穿盔甲，就穿着牧童的衣服去迎战歌利亚。

当大卫靠近歌利亚时，他手里拿着一颗小石子，用他的投石器射了出去。石子击中了歌利亚的额头，歌利亚立刻倒地身亡。大卫随后走到歌利亚身边，割下了他的头。敌人看到这一幕，吓得四处逃散。

这个故事告诉我们， 战略就是利用自己的优势去攻击对方的弱点。 一开始，扫罗王担心大卫和歌利亚之间的实力差距。但当我们听到大卫用小石子击倒歌利亚的那一刻，我们意识到，大卫的年轻和敏捷，以及他对投石器的熟练使用，都是他的优势。同时，大卫放弃了盔甲，因为他知道盔甲会减慢他的速度，而且如果被歌利亚打中，盔甲也保护不了他。

最后，我们发现歌利亚的一个致命弱点——他的盔甲没有保护到额头。大卫的投石器可以从远处准确打击，这让歌利亚的体型和力量优势变得毫无用处。

从这个故事中不难看出，我们对优势和劣势的固有看法可能并不准确。从这个故事中，我们学到的不仅仅是如何灵活运用力量，还有如何在特定情况下发现和创造决定性的力量对比。要发现别人的疏忽或缺陷，找到关键目标并创造优势，这并不容易，只有跳出常规思维，我们才能有所领悟。虽然不是所有的好战略都符合这种观点，但符合这种观点的好战略确实能带来巨大的优势。

沃尔玛的好战略

沃尔玛的成功故事始于1986年，其创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。沃尔玛如今遍布全球，业务扩展至欧洲，成为世界上收入最高的公司。然而，早期的沃尔玛更像是一个充满活力的挑战者，而非今日的商业巨头。

沃尔玛的成功引发了一个讨论：它为何如此成功？

事实上，是沃尔顿打破了常规，将大型商店开设在小镇上。以特价商品、高效的计算机库存与物流管理系统、不受工会限制和低管理费用著称。

讨论中，人们提到了沃尔玛商店的规模、小镇的规模、物流系统如何运作，以及沃尔玛如何降低管理费用。通过这些信息，可以描绘出沃尔玛的高效配送系统。

然而，沃尔玛在接下来的十年里如何打败了零售巨头凯马特？这个问题，让人们意识到，仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，并不能看到事情的全貌。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿的因素。

沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特，它曾是折扣零售业的领头羊。20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。

沃尔玛和凯马特在20世纪80年代初期都安装了条形码扫描器，但沃尔玛似乎从中获得了更多益处。沃尔玛建立了自己的子信息系统，利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。

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