文
|
中外传播智库
来源 | 世研指数，管理智慧
咨询合作| 13699120588
文章仅代表作者本人观点，图片来源于千图网
中国品牌出海正在迎来一个新的阶段。越来越多的中国企业把海外市场提升到前所未有的战略高度。在很多领域，中国企业已经具备了世界领先的技术和产业链，如智能设备、消费电子、新能源汽车、跨境电商。这些领域的领军企业，将自己定义为全球型品牌，将国际市场作为业务的核心与重点。中国品牌出海开始进入3.0阶段，即中国品牌全球化阶段。
中国品牌走出去并不是难事，但取得品牌的成功、实现可持续发展，是一个长期过程，要面临多重考验，而学习借鉴出海企业的成功经验有着重要意义。
中国家电企业的成功路径通常包括这样几个步骤：引进技术－提升质量－打造核心技术－打造品牌－品牌出海－品牌高端化。海尔的发展完整诠释了这个发展过程。
海尔是通过引进技术发展起来的。1984年10月23日，青岛电冰箱总厂与联邦德国利勃海尔公司关于电冰箱技术和经济合作项目在青岛正式签订。在议定书中规定：利勃海尔公司先向青岛电冰箱总厂提供制造80年代水平的3种型号家用电冰箱的关键设备和技术，并派专家帮助安装设备，进行技术指导。青岛电冰箱总厂改组建立海尔集团。双方合同还约定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔引进“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标，由此海尔的第一代商标诞生。
海尔推出国际化战略经历了三个阶段——
第一阶段（1984年至1991年）：名牌战略阶段。
海尔企业主要聚焦于提高产品质量和核心竞争力。为唤醒员工的质量意识，张瑞敏带头亲手砸毁了76台有质量问题的冰箱，并明确提出“创优质、夺金牌”的目标，制定了名牌战略，这一砸也砸出了初创海尔的家喻户晓。在这7年的时间里，海尔全力以赴地专注于冰箱这一产品。1988年，海尔荣获了中国冰箱行业历史上的第一枚质量金牌，标志着名牌战略的初步胜利。通过制造冰箱，海尔积累了丰富的管理经验，并形成了独特的“OEC”管理模式。此外，更重要的是，这一阶段培养了一批专业人才，为海尔的未来发展奠定了坚实的基础。
第二阶段（1992年至1998年）：多元化阶段。
海尔企业在名牌战略成功的基础上，进行了新的战略创新和转移。海尔发挥其独特的企业文化优势，采用“休克鱼”的方式进行多元化的扩张。这不仅使海尔从一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，还增强了企业的整体实力。最终，海尔成功地成长为中国家电行业的第一品牌。
第三阶段（起始自1998年）国际化战略的阶段。
在国内家电行业还处于混乱竞争的状态下，张瑞敏便提出了国际化的战略，也就是“走出国门，与狼共舞”。在这一阶段，海尔的目标是提高其在国际市场上的核心竞争力，推动海尔的产品、品牌和企业文化在全球范围内的扩张。海尔以此冲击世界500强，并致力于创造一个世界级的海尔品牌。
1999年4月30日，美国南卡罗莱纳州迎来了一个重要的时刻——由海尔集团投资3000万美元的生产中心在此举行了奠基仪式。这一行动不仅成为中国企业在美国最大的一笔投资，而且标志着海尔在国际化战略上迈出了重要的一步。仅仅一年之后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功下线，开启了中国企业在美国本土生产冰箱的历史新篇章。
海尔由此成为第一家在美国制造和销售产品的中国企业。
在2001年，海尔集团以500万美元的价格在意大利并购了一家当地工厂。这次并购使海尔在欧洲大陆开始了家电生产的历史，再次展示了海尔争创世界名牌的决心。根据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔位列第二；而在全球洗衣机品牌排名中，海尔则位列第三。
从海尔国际化早期的成果看，1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元；1999年销售收入为212亿，出口1.38亿美元；2000年销售收入为406亿，出口2.8亿美元；2001年销售收入为600亿，出口4.2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略取得了很大成绩。
海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，制定了“
三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。
（一）流程再造化。
从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以订单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨。
（二）结构网络化。
海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。为了整合全球技术资源，海尔与国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品成功进入世界大型连锁集团，其国际化的销售网络已经初步形成。
（三）竞争全球化。
海尔产品在很多国家成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。
在2005年，海尔开始实施全球化品牌战略。对于海尔来说，国际化和全球化的区别在于，国际化是以中国为基地向全球扩展，而全球化战略则是将本土化的海尔深入当地市场，整合全球资源，以创建当地主流用户认可的本土化品牌。这无疑是一条更为艰难和复杂的道路。然而，事实证明，海尔的“全球创牌”行动为其业务转型提供了丰富的机遇。
从1989年批量出口到2015年实现海外市场的盈亏平衡，海尔走了26年，从盈亏平衡到2021年利润率超过代工，又过了6年。但正因为以品牌来组织生产网络和商业网络，海尔比代工企业更快速进入到本地制造网络的核心位置，并逐渐掌握了关键资源与核心技术。
2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一。从2009年5.1%到2016年10.3%，连续八年全球第一。并且，在冰箱、洗衣机、冷柜和酒柜等四个细分门类里，海尔也毫无争议地荣膺单项冠军。
海尔在实施全球化战略过程中，主要采取了以下三方面举措：
（一）坚持自主创牌。
当其他品牌埋
头
中国制造、贴牌出口，海尔率先在美国建厂，坚持以自主品牌出口海外。通过坚持“自主创牌”，成功打造出全球化生产体系，再通过海外整合，不断完善品牌矩阵，全面覆盖日系、美系、欧系等多个主流品牌，如今，海尔坐拥美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA等品牌，形成了 “世界第一家电品牌集群”，为全球消费者带来不同层次的家电产品。
（二）与并购品牌实现共赢。
2016海尔完成收购GEA,GEA是美国领先的家电公司，大家电销售在北美市场份额位居第一，同时拥有一流的物流分销能力和强大的零售网络。不同于传统企业并购的全盘接管，海尔此次利用“轻度整合”的方式给予了GEA在管理和经营方面充分的自主权。GEA不仅可以继续保留自身的品牌，其管理层、产品战略、美国生产基地也都将获得保存。可以看出，海尔其实更加追求基于双方共同愿景与战略之上的协同发展，也就是所谓的“双赢”局面，而这也是海尔在互联网转型探索中始终秉持的合作理念。
（三）坚定推进“当地化”。
企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。张瑞敏说：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。
目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。围绕用户需求，海尔一直在打造新产品，世界成了海尔的试验田：在欧洲，针对天气多雨潮湿的特点，推出了大容量除菌干衣机；在印度，根据用户的素食文化特点，推出不弯腰的冰箱；在巴基斯坦，针对当地用户需要存放大量肉类的需求，研发出一次可放入12头羊的冷柜；在非洲，针对当地经常停电的情况，推出停电以后可以100小时持续不化冻的冷柜；在俄罗斯，推出从零下30℃到零上60℃都可以制热制冷的空调；在日本，针对人均居住面积较小的情况，推出了3门超窄冰箱、宽度仅50厘米的前开门式冷柜等精致轻薄型产品。
目前，海尔在全球拥有35个工业园、138个制造中心、126个营销中心，全球销售网络遍布200多个国家和地区。海尔成了真正意义上的全球品牌，并在持续扩大自己的海外版图。
海尔智家财报显示，2022年，海尔智家实现营收2435.14亿元，同比增长7.2%。其中，海外收入首次超过了国内，实现营收1254.24亿元，逆势增长10.3%。在美洲家电业发货量增长-6%的背景下，海尔智家营收增长9.0%；在欧洲，行业销量增长-8.9%，海尔智家营收增长16.7%；在南亚，印度市场无明显增幅、巴基斯坦家电市场容量增长下滑10%的背景下，海尔智家营收增长16.1%；在东南亚，泰国行业大幅下降、马来西亚下滑2%的背景下，海尔智家营收增长9.3%。
