【封面故事】宋小菜：翻越生鲜食材B2B的“三座大山”

宋小菜上线两年，翻过了“三座大山”，这其中的苦与难只有宋小菜CEO余玲兵（天舒）自己体味得最清楚、最真切。

天舒是余玲兵在阿里时的花名，他一手创建了淘宝农业电商、淘宝特色中国的业务，在2014年9月离开阿里，并于2016年1月创建生鲜食材B2B平台宋小菜。

行至今年5月，宋小菜诞生已经两年有余。“宋小菜”谐音“送小菜”，用天舒的话说，他们从一开始定位就非常清晰，就是为“小B”服务的，专门面向农贸市场的中小零售商提供生鲜蔬菜采货配送和售后服务的toB业务移动互联网平台。 天舒将宋小菜的服务精炼为，一个是“送”，一个是“菜”。

toB的业务从来都不性感，能胜出的都熬过了“苦活、脏活、累活”的阶段。天舒说，创业这两年多，用户的怀疑、供应商的怀疑、传统的流通渠道对他们的不接纳甚至打压，从来都没有间断过。

农业电商、生鲜食材B2B到底怎么玩还处于探索阶段。天舒认为，新零售本质上是新渠道和新流通。今天讲“新”，就一定有昨日之“旧”。宋小菜所面对的“旧”是什么呢？比如以产定销；比如旧的批发渠道基本上会经历6到7个环节。从农民、农民经纪人、产区批发市场、批发贩运商、城市大型销区批发市场、市区农贸市场个体户、最后到零售用户。

在这个传统链路里，随时随地随处都可能充斥着不透明、不确定。“我相信任何新的事务都是从游击战变成了胜利战，最后变成正规军的。”天舒说，新零售一定会意味着新老交替，过程中一定会有反复，会把所有原本在外围观望的人都卷进来、跌宕到其中，这种震荡越厉害，对这个行业的再造性就越大。

对一个创业团队而言，在资金、能力、人力都有限时，就必须花两三年的时间，沉下来做正确的事情。这是天舒他们的成长经验。“正确的事情要紧抠那些细节”，宋小菜两年多的故事讲起来听起来都很容易，做起来却相当不容易。过去两年，天舒自信于宋小菜最起码证明了三件事情： 第一，打法已经清晰；第二，数据已经被证明；第三，整个交易已经闭环。

这件事很难。

与一众食材B2B平台相比，宋小菜唯一的不同，有人说就是“处处都不同”。天舒把做成宋小菜这件事总结为四个“不”：

第一，不能做供应链，要做“应供链”，即反向供应链；第二，不能做标准化，要做“商品化”；第三，不能做京东、亚马逊那样统一的城市大型仓储和集货，要做社区仓，要做到“中间链路越少越好，路程越短越好，时间花的越少越好”；第四，不能做全链路的自运营、重运营，除核心能力之外的都要开放、分包运营。

“一开始就和别人做的不太一样”，宋小菜坚持“天生不同”，需要勇气和韧性，还必须得看清“眼前和远方”。天舒他们认为， toB和toC在生鲜这个行业里本质是一样的，一是需要具备对上游的供应链的管理能力，这关乎平台之后的议价能力；二是到底用什么样的更经济、更有效率的方案去解决“最后一公里”，这是平台很重要的构成成本。

在切入点的选择上，天舒认为蔬菜是所有农产品品类里最难做的，最难的东西做完，其他的东西就简单了，因为剩下的都是标品。

宋小菜的核心主创团队堪称“豪华天团”，借用媒体同行的说法，均是“来自业界各线的founder”：CEO余玲兵曾是淘宝农业电商founder、淘宝特色中国的创始人；产品技术总监严德红，原阿里花名展堂，曾系淘宝网产品技术及开放平台founder；市场运营总监张琦，原阿里花名银古，阿里钉钉founder；财务总监黄佼佼，被认为是团队里最懂零售最懂生鲜的，之前在毕马威负责大润发超市的上市审计，后又加入淘宝，参与菜鸟网络的筹建工作，对生鲜整个产业链的仓配冷链物流非常熟悉。

核心创始人的背景使得这个团队很懂“交易”这件事，交易的核心必须是三位一体，资金流、物流和信息流。做交易会涉及到太多复杂、不确定的信息，比如蔬菜的等级、规格、包装、物流，报价到底是裸价钱还是其他，比起单纯的信息撮合，这条路处处都是坑，但是爬过的这些坑，也就可能成为未来竞争的壁垒。

他们也很懂“生意”这件事。借用天舒的话，toC叫消费，toB叫生意，“ 消费是我赚得多可以买好一点的，有弹性。但生意必须要死抠，生意本质上要么就是省钱，要么就是赚钱。 ”

反向供应链，难的是如何精准地捕捉用户需求并做到快速供应。天舒他们把大量的工作花在市场端，把那些曾经被屏蔽、被阉割、甚至被漠视的下游关于食材的需求挖掘出来，把曾经完全是隔离开来的下游和上游衔接上、打通。

谁关心过胡萝卜分大小号，西红柿分红果、粉果的事？宋小菜就仔仔细细地研究过。比如北方吃西红柿凉拌会比较多，个子大、皮较厚的红果受欢迎，好切；江浙一带常做番茄蛋汤之类，就不需要特别红的；武汉一带食用西红柿也要粉果，但必须要有蒂，因为有蒂代表新鲜。

“今天这些精细化的需求在过去的小B端完全被淹没掉了，因为过去是生产导向。”天舒他们相信，只要把用户的需求抓住，并把这些需求结构化，清晰地传递给上游并且形成稳定的订单，就可以让生产变得更有趣。

性感是呈现给别人的。为了做到“精准地捕捉用户需求并快速供应”，宋小菜选择做重度垂直小品，往深度的方向做。比如每季蔬菜大概有50到60个品种，他们每月会重点做10个核心品类的运营。相比较面向餐馆的全食材供应，宋小菜如此运营的优势是，在供需两端都能做得更精，也能让规模效应更明显。

“非标”的蔬菜交易，怎么才能做到自由流通、快速交易、产生规模效应？天舒认为， 标准化是生产导向思维的词汇，解决此问题需要将其转变成需求导向的“商品化”，通过需求导向，将原本“非标”状态下很难被定义的关于蔬菜的属性，变成像iPhone一样完全可以被格式化、工业化生产出来的东西。

宋小菜先纳入需求信息，为农贸市场用户打了9个层级、100多个标签，比如其下游是餐饮还是零售，区域是市中心还是郊区，大概的日常需求量。再根据用户的需求制定商品定装标准，包括商品的自然属性（产地、品种）、蔬菜等级（大小、重量）、加工规格、仓储包装、物流时效、甚至售后服务等，让商品化确定性更明确。

在天舒看来，这个格式化就是商品化的根本。“在过去是不可想象的”事情，搭建了全中国唯一的中国蔬菜商品库——想尽量从交易的底层把跟交易相关的信息，比如蔬菜的产地、品种，规格、等级，价格，售后服务等，先结构化出来，而这些信息是跟天舒所说的“三位一体”数据直接相关。

天舒介绍，现在在宋小菜的平台上有一万个的账户，每个账户对应一个零售商贩的店铺，通常店铺里面有３~５人在参与经营，大概用户在五、六万人。现在宋小菜还只在武汉、北京、杭州、上海、苏锡常这5个区域做运营。如果把用户活跃度定为７天中大于等于４次以上的采购，这样的用户占到宋小菜平台里的６０％以上。

这件事情改变难不难？天舒直言，第一难就是改变这些小B用户的习惯。

原本必须是现场、现货、现金的交易，现在是网上预定，预定时还需付全款，这种完全180度大转身的交易习惯是如何建立起来的？没有其他的窍门，强地推，强服务，硬生生把它掰回来。

这些都是战术打法，关键点是要让农贸市场的商贩们相信，宋小菜这件事情对他能够有价值，对他做生意能够有帮助。“懂生意”的团从帮助用户降低采购成本开始。他们对用户承诺三个事：第一提前下单，准时给你配送到离你最近的地方，让你每天多睡几个小时，不用日夜颠倒去采购；第二，我是集单，你是小散，综合采购成本能便宜10%~20%；第三，过去从来没有享受过的服务提供给你，放心买、放心换。

要改变旧习惯、旧通路、旧方法、旧效率、旧成本，迎接新零售，“重度运营”是保障，因为“如果不这样，压根就没办法赢得信任”。 这是天舒他们自淘宝到宋小菜一路过来亲历的。

第二难是供应商的难。平台和供应商，店大欺客或者客大欺店，天然的博弈关系，订单、持续稳定的订单、规模化的订单，这是平台增加权重的不二砝码。

天舒说，过去两年让宋小菜团队很痛苦的经历是，从一个个订单，从最小的订单开始做，当时压根儿没有集单、没有信任，就这么生生死磕出来。但是美妙的创业体验也在其中，供应商对宋小菜“从完全不信，到将信将疑，最后到深信不疑”，天舒说这个周期基本上用了一年，现在相比最初，早已是柳暗花明。

突破口是找到那些可能、愿意相信宋小菜的那些供应商。天舒总结这两年的经历，发现愿意选择和宋小菜合作的都是80后的供应商，而且以女性居多。

宋小菜曾经有一个供应商，本来父女共同经营一个公司，为了要不要和宋小菜合作最后分了家。爸爸问女儿为什么这么看好宋小菜，女儿的回答是：她是淘宝一族，很清晰地知道有没有淘宝的购物方式有多大的变化。更重要的是，他们这一代人，和已经做了20多年档口生意的父辈不同，不甘于每天的倒买倒卖，他们对生意有更高的要求，甚至希望拥有自己的品牌，“如果我的到货能力很强，品质控制做的很好，我为什么不能给这些蔬菜贴上一个品牌呢”。

但是，改变的过程真的非常辛苦。订单要一个个地做，toB的业务不能像toC的业务那样，通过恶性补贴拉用户，得用慢的方式把每个坑都摸完；人与人之间的信任得一点点积累，让供应商愿意把货给你，还愿意赊账给你，没有磨合根本不行；等到订单量慢慢起来之后，平台又对供应商提出更高更苛刻的要求，无论是对商品、还是对服务，都和过去传统的交易大为不同。

天舒坦言，最难的是用时间沉淀出他的信任。用他的说法，现在上海、杭州、常州等江浙沪最核心销售地的大型供应商，和宋小菜的关系称得上是“亲密无间”。

宋小菜对所有的供应商承诺“多、快、好、省”四件事：更多的订单；卖得更快；用宋小菜APP可以做到差异化定价，卖出好价；与传统模式相比节省人财物。供应商在传统的批发市场得租赁档口、配备团队卖货，每年档口的租金，养团队卖货的成本，周边小型仓储、运输的成本，退赔和损耗，等等这些都必须操心。而现在和宋小菜合作，他们只需要做两件事情，到上游持续地找货，根据平台的要求来订装，所有的交易系统全部都在线上，都是数据可查的。

最近让天舒比较苦恼的一件事情，是很多传统的一批市场开始“不满”甚至“封杀”宋小菜，“我们从第一年就被别人封杀，现在是做的越大，替代效应越明显，越要打压我们”。

他理解，这是做新零售必然会面临的新挑战和新压力，是新旧渠道之间的对抗。只是，他更愿意看到，就像天猫替代不了淘宝一样，“淘宝无所不能，但你要买确定的东西可能就用天猫”，宋小菜也无法取代传统的批发市场，“后者是一个集散的市场，是一个品种多样的市场，而我们只是筛选了其中一类典型的用户，他们喜欢确定的品质、确定的价格、确定的服务、确定的效率的提升，并且愿意为这件事情买单”。

宋小菜CEO余玲兵（天舒）