作者：
陈庆康，赵福兰
来源：正略人力智库（ID：ZLRLZK）
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导言：
沿着企业生命周期理论，企业在发展、成长、衰退甚至是成熟阶段，均面临不同程度的人才“痛点”——招不来人，留不住人，留下的人不好用、不稳定。由此，也带来两方面的“困惑”——企业对人才管理的困惑，员工对职业发展的困惑。
作为公司管理者，你是否有以上相同的困惑？作为公司员工，你认为你“达标”了么？
问题一：
为什么要做“任职资格体系”？
基于企业的角度，企业在反思：第一，企业需要什么样的人才？第二，如何识别企业所需的人才？第三，如何培养企业所需的人才？
基于员工的角度，员工在追问：第一，我适合什么样的发展路径？第二，我满足什么条件才能更好的发展？第三，我该如何达到未来发展的要求？
由此，任职资格体系应运而生：任职资格体系的建立，有利于促进企业持续发展，推动战略目标实现。
问题二：
什么是“任职资格体系”？
简单讲，任职资格体系就是企业内部的职业发展，从胜任角度出发，对员工能力进行分级（职级）分等（职等），以任职资格标准规范员工的调配和招聘，建立员工清晰的职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升/提拔、价值分配（薪酬）等其他人力资源管理模块提供重要的依据。任职资格体系具体包括职业发展通道（体系基础）、任职资格标准（岗位具体要求）、任职资格等级认证（人岗匹配）三部分。
问题三：
如何做“任职资格体系”？
1、搭建职业发展通道-搭梯子
职业发展通道是任职资格体系的体系基础。职业发展通道的搭建，为员工搭建了晋升的“阶梯”，让员工看到清晰的发展空间，员工可以沿着“阶梯”实现横向、纵向发展。职业发展通道建立的具体操作过程包括岗位的梳理及分类、职类/序列划分、职级职等划分等。典型的五级（职级）双通道（Y型通道，管理和专业通道）如下图所示：
以华为任职资格体系为例，华为将所有岗位梳理后划分为技术通道、干部通道以及专业通道。以专业通道（包含人力、财务等）为例，每个专业资格分为五级（职级），包括初做者、业务实施的基层主体、经验丰富的骨干、专家、资深专家；每个级别分为四等（职等），包括预备等、基础等、普通等、职业等。具体见下图所示：
2、建立任职资格标准-建标准
任职资格标准是任职资格体系的具体要求。任职资格标准的建立，明确了员工完成某项工作所必须具备的素质与条件，让员工明确未来努力的方向。
任职资格标准通常包括基本条件、知识与技能、能力素质三部分内容。
基本条件：在某序列内，员工有资格被评定为某个级别（职级），所应达到的基本门槛条件，如：相关岗位工作年限、学历、轮岗经历、业绩标准等。
知识与技能：从事某岗位的员工，所必须具备的专业技能与知识，如从事人力资源相关岗位，需要懂劳动合同法的知识，并具备较强沟通、协调方面的技能。
能力素质：我们常说的能力素质模型。一般分为领导力（管理）素质、通用（全员）素质、专业（职能）素质。领导力素质即管理类人员（带下属的人）所需具备的素质，如培养下属；通用素质即全体员工都需具备的素质，如敬业负责；专业素质即从事某序列工作的员工所必须具备的素质，如从事法律序列，需具备风险意识。
