近年来，以手机、汽车为代表的中国制造业，力图摆脱过去相对低端的形象，开始挺进高端。华为、广汽等知名企业纷纷推出与国外产品同等价位的产品，希望在消费升级的背景下抢先分得一杯羹。反过来，一些原先高高在上的国际大牌则纷纷降低身段，不惜下沉渠道面对广袤的农村大地，争取获得更多用户。
对传统企业而言，不转型升级似乎已无路可走，但是沿着产业链的分工链条走，究竟是应该往上走还是向下走？
笔者根据从事制造业和服务业的多年亲身观察，提出几个看法。
在生态中资源饱和的情况下，
高端物种一定会向下挤压低端市场
对在特定品类中的企业来说，从高端市场走向中低端比较容易。比如阿迪达斯，进入中国市场以来走一线城市的中高端路线，近些年突然大举进军三四线市场，推出一些低端产品系列，迅速占领市场，把李宁等原先同等价位的产品逼到不停地降价去库存。奢侈品市场也有类似趋势，原先针对高端客户的品牌纷纷推出大众化性价比产品，抢夺中产用户。究其原因，
高端产品有充足的毛利率，并且在微笑曲线的纵向供应链上具有极大的话语权，随时可以压低采购成本，同时其多年保持的品牌形象对刚刚达到门槛的年轻消费者有着不可抵抗的诱惑力。
这种挤压，对同类中端商品的生产厂家冲击最大，同样的价格可以买到更高端的品牌，谁还会买原来的产品呢？
成功的转型是从高维度向低维度跨界
所谓维度，不单是指品牌，还包括运营管理的成本、技术等因素。
从高维度向低维度跨界挤压，可以理解为从复杂体系向简单体系冲击，高维度物种掌握着先进的武器和模式，以一种低维度物种看不懂的方式（比如免费、补贴、上门、推送）把客户群瞬间拉走，根本不给你反应的机会。
在电商领域，
京东一开始做3C产品，后来做了百货，但是一直没有做图书，因为其SKU数目巨大。图书长期是当当网的强项，但随着2010年京东大举进入图书市场，当当完全不能抵抗。因为京东以物流技术和数据驱动起家，在物流领域斥资巨大，已经建立起一套完善的配送运输体系——面对各种结构不标准的家电百货产品都能配送顺利，对配送要求更低、更标准化的图书产品岂不是简单得多？京东进入图书领域后大打价格战，在2013年其图书业务就达到了和亚马逊中国持平的业绩水平。
刘强东的多维跨界不止于此，通过京东商城大数据、京东商城金融、自建物流等方式还将触角伸向了金融、农村市场、供应链等多个领域，再不是单纯的线上购物网站。2017年4月底，刘强东宣布未来五年内京东将会在全国开设100万家线下“京东便利店”。这个战略本质上也是从高维度向低维度转型，背景是基于目前电商渗透率较高的一二线城市已经成为红海，更广阔的三至六线市场是可以预期的红利，但电商渗透率普遍较低。所以，
线上零售逐步走向线下，这是未来电商的大趋势。
京东通过大数据重新整合供应链，并且在品牌和经营理念上为社区小店赋能，从而帮助他们降低成本、提高效率、创造独特的用户体验，这正是其优势所在。
在智能制造领域，
此前工业机器人一直应用于汽车厂，为汽车厂提供工业机器人的占机器人市场的70%。随着汽车产业天花板渐近，部分有危机感的机器人集成应用企业开始把目光投向传统制造业，也就是比汽车产业更“低维”的市场。笔者所在企业于2014年收购了一家在汽车领域技术先进的机器人企业，当时我就提出了
“向低维市场进军”
的口号，利用公司在汽车行业积累十年的技术经验，去传统制造业市场占领那些无论是精密度、品质管控、生产条件还是管理制度等方面都无法和汽车行业相提并论的行业。因为汽车行业的机器人应用对技术和管理的要求最高，以这样的技术力量和管理能力进入传统小作坊式的市场里，简直如入无人之境。果然两年下来，企业的机器人业务进入了共享单车、军工、物流仓储、食品加工、农业装备、3C产品等领域，虽然这些领域毛利率无法和汽车行业相比，是典型的低端市场，但是胜在市场容量大，随着传统制造行业人力成本提高，机器换人的拓展空间不可限量。
在房地产市场也存在类似的维度，
在细分领域，从高维向低维顺序分别是产业地产、商业地产、住宅地产。最高维度的领域是产业地产，对开发商从拿地、融资、招商、运营、资金平衡等环节都有极大的要求。商业地产则次之，到了住宅就不需要太高的技术含量，主要是拿地水平。
做惯了低端市场的企业
很难占领高端市场
和从高向低的转型战略相反，
现在国内很多企业更愿意做的是从低端市场向高端市场发力，从低维向高维进军，这实际上走入了误区。
就制造业来说，低端产品以性价比为导向，为客户提供低价格的产品，整个管理体系需要严格控制成本，其管理模式靠的是压榨上游供应商和减少设计等软性开支，这种以量取胜的管理体系无法适应高毛利、高品质的产品生产模式。
吉利汽车的李书福有两句名言，第一句说，造汽车没有什么难度，就是四个轮子一个沙发。另一句是汽车就是两台摩托车并在一起。这两句话通常被媒体用来体现李的冲天豪气和为国争光的理念，但是把汽车理解成轮子加沙发的企业，产品在低端市场可以卖得很好，但是面对有品位、有追求的高端客户，在这样的企业文化和产品内涵指引下，能否生产出满足他们内心需求的产品是很可疑的。所以吉利最终是通过收购沃尔沃的方式实现在中高端市场的突破。反观五菱、众泰等网红车型另辟蹊径，以“外观霸气”、“俗得有面子”的理念迅速占领三四线城市。
前面所说的当当网，很早就开始进行品类扩充，图转服、图转百推出的时机一点都不晚。但是从图书转型到服装、百货等门类繁多的品种以后，物流配送的短板就暴露出来了，长期配送标准体积的图书物流体系面对百货几乎不适用，同时由于图书和服装、百货在用户眼里并不是产业链的关联产品，也就是买图书的人和买服装没什么关联，逛超市和逛书店的人完全不是一个需求，因此很难实现从低维向高维的转型。
国内不少知名企业一开始出身的定位就是中低端产品，
想摇身一变进入高端市场，很难跨过两个门槛：一是消费者的印象很难改变；二是公司管理和供应链控制完全不适应。
看看做的好的案例，技术驱动的华为本身是高维物种，做的是军工产品、交换机，从这个维度来做手机是很容易的。所以华为手机不再定位成为运营商定制、直接切入消费者市场后，发展得很顺利。
