从差评到好评，HR如何逆袭？

作为HR，你是不是常常被老板和业务质疑：人力资源部到底在做什么？你们创造了什么价值？

是的，这质疑常有，我太明白HR的不甘和不解，两年前，我到一家公司担任人力资源负责人时，就经历了这样的质疑。但后来，我带领HR 团队开展了根本性变革，人力资源价值终受认可。

现在，我把这些经验复盘分享给各位HR。

事情起源于年终考评时， 人力资源部门得分失利，原因是总经理的主观评价分数不高。我对考核结果十分意外，因为人力资源部工作十分尽力，而且过程中还得到过总经理的好评。

困惑中，我给总经理写了一封邮件：

黄经理：

上一年度的工作中，人力资源部门做了不少工作，大家也比较辛苦。对于你需要我提出改善意见，我认为，具体工作上，你是人力资源的专家，我没有什么意见。

人力资源部门主观评价分不高，整体上是因为人力资源部的工作没有达到我的期望。看到你的邮件后，我对这个问题进行了很长时间的思考，分享给你，也许会对你后续工作提供一定的参考价值。

首先，我谈一下我对人力资源部门的期望。

我的目标是年度的销售收入和利润 ，我把指标分解给各部门时，在生产、销售、采购等这些部门我都很好分。在分解到人力资源部门时，我一度在思考，除了人工成本外，什么指标是人力资源部门对我责任的承接？

后来我发现，人力资源部门主要的作用，还是协助我去管理各个部门，协助各个部门达成分解下去的目标，这就是我对人力资源部门的期望。

其次，我谈一下我对人力资源部门工作方向的看法。

你们把人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准，这便于工作的管理。但各个模块的工作，我觉得缺少了一点“魂”，他们都在想办法把工作做得更好，但他们未必考虑了这些工作是“ 为了什么 ”。

比如绩效考核，从规范性来讲无可挑剔，指标设置也很少争议。但我们的绩效考核对员工士气带来了什么影响？在去年的大环境下，我们的指标多数部门都没能达成预期，员工收入普降，士气下滑，这与绩效考核的目的完全背道而驰。

我的看法，人力资源部门的目标只有一个，就是“ 团队建设 ”，打造一支能够承载公司战略的团队。

具体从两个方面执行，一是给团队提供充足的人力，而且是具备执行战略能力的人力；二是确保团队的士气，充分调动员工的主观能动性，发挥出团队最大的潜力。

人力资源部门的所有工作，都需要围绕这一个目标和两个方面来开展，而不是各自为政，醉心于专业，忽视目标，本末倒置。

再次，我谈一下对人力资源部门工作方式的看法。

人力资源的工作，是为了协助各部门、整个公司达成目标，在做人力资源方案时，多到其他部门走走，征求一下他们的意见。

最后，希望人力资源部门今年工作能再上台阶，取得更好的成绩。

在阅读总经理的回信时，我感触颇深： 当我在致力于将人力资源工作做得更专业的时候，却脱离了人力资源对于企业的意义，有一种缘木求鱼的感觉。

原来一直追求的专业，像一簇向四面八方蔓延的灌木，长得茂盛，但失去了目标方向，永远长不高。

要把灌木变成乔木，就需要找到人力资源管理的“魂”——人力资源部门的目标，也就是真正对企业产生价值的工作方向。

因此，经过一段时间的努力，我给人力资源体系“动了手术”，对人力资源部门工作格局进行了调整。

按照总经理对人力资源部门的定位，明确人力资源部门的一个目标、两个方向：

一个目标 ：

团队建设，建设适于公司战略发展的团队；

两个方向 ：

❶ 为团队配置合适数量、质量的员工

❷ 激励员工，使员工队伍致力于协同完成企业战略目标

按照两个方向的要求，将人力资源部门工作分为两大板块：

一是员工配置板块，工作目标是为企业配置合适的人力，包括数量上的配置和能力上的配置；

二是员工激励板块，工作目标是激发团队及员工活力，保持员工士气。

打破六大模块的工作分工，人力资源部门从职能式的部门向功能导向的业务单元转变。

员工配置板块从企业人力需求出发，通过战略和业务规划分析，明确企业在人力资源数量和质量上的需求，通过“ 人力规划（P）——招聘任用及培训（D）——人力盘点（C）——人力发展与优化（A） ”的管理循环，打造持续合用的员工团队。

员工配置板块包括了组织与人力资源规划、招聘、培训等模块的工作内容，如下图所示。

员工配置板块的工作基础 是定岗定编和任职资格。定岗定编确定了公司人力需求的数量，而任职资格确定了人力需求的质量。

人力规划（P） 致力于从企业的战略规划和业务计划出发，明确企业在当前及未来一段时间内的人力需求，这个需求包括由定岗定编确定的人员需求数量，和以岗位任职资格确定的人员需求质量。

人力资源规划与当前人员状况的差距

即是员工配置板块具体的工作所在

定期人力盘点（C） ，检验员工配置工作是否达到了规划的要求和业务单元对人力的实际需求。具体工作包括从数量上的盘点（半年一次），以及任职能力测评（一年一次）。