这种沉默在许多方面都有所体现：专业性的保密性；话语权长久以来的缺失；被视为“工具人”的自然忽视。
对大多数人来说，与财务人员没有什么交集。往往只集中在报销、工资、奖金等几个方面。这种固有的传统认知甚至影响着许多人的职业选择。
知乎上，关于这个问题有47个答复，899位关注者和37.5万人次的浏览量。流量并没有很惊人，却是许许多多财务人迫切想要了解的事情。
应该改变一下这种刻板印象了。随着我国经济的转型升级和科学技术的不断发展，商业文明的步伐距离我们越来越近，一个“大中台”的时代即将到来。作为大中台的重要组成部分，财务管理即将迎来前所未有的自主创新。
如果将公司比喻为高速行驶的轿车，则那么财务人员当之无愧是起到安全带的作用。
对于它，你早已形成习惯，但在关键时刻，它却可以救命。
此外，还有一个冷门故事：安全带的创新使未来提前到来，或者说，在上世纪中叶，它本身就是未来。
2002年10月一个星期六下午，一位老人在瑞典特拉纳市医院的病床上去世。在他人生的最后一程中，只有少数人来送他，连他的两个儿子都在美国未曾回来。
三点式安全带，即现今最常见的安全带，是每辆汽车的标配。但几十年前，它是“来自未来的发明”。
1902年5月20日，在纽约的赛车比赛中，赛车手为避免高速行驶中被甩出汽车，用几节皮带把自己和他的同伴绑在座位上。这是第一条汽车安全带——事实上，它也起到了一定的作用：当时，汽车不慎冲进人群，造成2人死亡，数十人受伤，但被安全带绑住的赛车选手却侥幸保得一命。
从那时起，所有的汽车公司都意识到安全带的重要性，并分别进行了研究和开发。专家们刚开始大多选择两点或Y形安全带来保护使用者的安全，但由于结构不合理，没有起到实质性作用，潜在的安全隐患始终存在。
1958年，沃尔沃汽车工程师尼尔斯·博霍林发明了三点式安全带，有效将人体结构、安全意识和使用场景完美结合起来。不仅如此，沃尔沃公司还接受博霍林的提议，向所有汽车制造商开放了这一专利。
安全带的创新带来了一场飓风变革：未来几十年中，安全带的普及拯救了100多万人的生命；未来几十年中，人们不再惧怕汽车，这直接推动了汽车工业的繁荣发展。
三点式安全带自1958年使用以来，仍将继续向未来进军。
在网络时代，有一种说法是“未来已来”。随着科技的进步、基础理论的创新和观念的转变，许多过去只存在于想象中的事物比未来来得更早。在这个时代，我们和1958年的汽车驾驶员一样，率先感受了未来。
而这句话的另一个意思是：
不断地试错，实践，数据积累和理论更新中，一些趋势已经逐渐露出苗头，只要我们沿着这条路一直走下去，正确的未来就在眼前。
在企业管理领域，有一些趋势越来越明显，也有一些未来已经提前到来：例如，企业中层在企业中的作用越来越重要，财务管理的重要性越来越显而易见，超前的“业财融合”已经渐渐成为了主流思想。
以阿里巴巴、腾讯为代表，越来越多的企业选择了“大中平台+小前端”的组织架构。过去，包括财务在内的支撑部门被细分为“中台”。
资源倾斜、权限扩大的中台具有精确打击、高效管理、资源整合、灵活机动等优点，但这一组织也对成员做出了更高的要求。
从现在开始，财务部不再仅仅是一个职能部门，而是应该比其他部门更早地看到未来，看清未来。从财务管理的角度为中台提出建议，并与前端相结合，进行“精确打击”。
综上所述，
转型期的财务人员必须掌握一种新的基本规律——“财智”，这种智慧来源于专业知识的积累、前端实践的反馈、理论学习的赋能，长此以往，才能够拥有梳理出清晰的趋势和正确的规律的智慧。
问题在于现代企业制度在中国没有悠久的历史，企业管理又有着“摸石头过河”的传统，远远没有形成自己的方法论。由于缺乏对“财智”的关注和“财智”的缺乏，或者无法将财智与实际业务相结合，这些现实使得许多企业的财务团队成为“最后的短板”。
先有“财智”，再有“业财融合”
让真正的CFO帮企业拨开迷雾看清未来
小黄车ofo的遭遇令人扼腕。
自2015年6月推出以来，ofo已迅速成为行业基准，甚至迎来了一个共享经济的时代。
然而，面对摩拜这个咄咄逼人的竞争对手，ofo创始人戴威选择了错误的方向——盲目扩张市场以求赢得竞争。
在与摩拜单车的“烧钱”战争中，投资者采取“停下”的行动阻止了战争的进一步进行，却使得ofo背上了巨额债务，现金流不足，资本链断裂。
这在一定程度上反映了企业发展与财务管理的脱节。在攀登过程中，忽视了财政支持，对市场的快速发展做出了错误的财务决策，戴威的“破釜沉舟”最终将OFO陷入了债务危机之中。
很多中国企业都遇到过这样的困境。这是目前特殊的经济环境造成的：
改革开放后，中国迎来了漫长的快速发展时期，无数成功的先例，让中国商人们普遍充满信心。随着互联网时代的到来，越来越多的创新技术似乎使创业变得“更简单”，无数人带着有趣的想法就大步跨进了创业浪潮，“高负债创业”成为常态。
另一方面，世界经济迎来寒冬，这是不争的事实。全球一体化中的每一个个体都受到财政压力和审慎投资的影响。
一些大企业已经看到了这一点，“大中台”的目标就是追求压缩整合，重新出发。这种大规模的“内部升级”也就是财务管理团队的机遇和挑战。
“怎样在发展的过程中掌控财务，怎样进一步使财务管理从传统审计、成本控制转型升级进而与企业业务相结合实现企业价值创造。”随着发展，不少企业已经意识到“业财融合”的重要性，与此同时，对以CFO为首的财务团队提出了更高层次的要求。
与过去不同的是，现在和未来的首席财务官应该是一个能够从财务方面发现问题并倒逼业务更新换代的角色。它应该是一个能够帮助企业扫清迷雾、看清未来的角色，还应该起到帮助企业及时刹车、确保企业安全的作用。
让自己成为企业的“安全带”，首席财务官可能要带领财务团队先于企业走向未来：首先，要带头认识“财智”，看到经济趋势，把握未来经济形势。其次，要充分发挥自身特色，为业务端提供战略支撑，实现“业财结合”，真正让财务中台发挥其作用。
知乎上有人给出了一个慢性的、关于自我生长的回答：“每天接触业务，不断了解公司的业务，然后分析公司的业务，找出问题并提出建议。99%的机械重复和1%的专业思维判断，这就是财务的本质。”
金蝶软件（中国）有限公司总裁助理朱涛给出的解决方案是：“探索企业财务转型之路，应该有三个重要关注点。首要关注的问题是，财务为业务赋能，而财务人员不能总是作为一个职能而存在——即财务人员意识的转变；第二个是业财真正一体化，彼此相辅相成互为补充；第三个问题是技术为财务开路，例如数据驱动。
长远的眼光、思考、学习和转变，这条道路看起来相当漫长，终点似乎也很遥远。然而，在可以共享知识的互联网时代，信息更容易获取的前提下，还有一条捷径。
财务应当从业务端着手创造价值，这一点已达成共识，毋庸置疑，但具体如何操作，使“业财融合”，所有企业都应当迈出自己的脚步进行探索。
尽管根据知名咨询公司麦肯锡（McKinsey）的调查数据，英美约20%的CEO曾担任过cCFO。但所谓的“知易行难”是为什么其余80%不能得到升级。
这不仅是职位称呼的转变，更是功能的全面拓展，更是从纵深到全局的无切换。这一要求极高，一个掌握“业财融合”秘密的财务人员，要做好随时参与企业决策的准备，并为之提供数据支持，了解整个环节，同时还要能够及时有效地做出反馈。
企业内部的创新和探索通常是缓慢的，任何变化都会面对重重阻力。一旦试错成本过高，创新就有可能停止。更重要的是，掌握先发优势，机不可失。
外来势力的引进对于焦虑的财务人来说势在必行。越来越多的CFO开始带队“走出去”，走进各类公开课、大师授课、交流沙龙，学习龙头企业与过来人的融合之路。
怎样让中台打破“孤岛化”？财务人怎样成为项目管理者？在此新形势下，首席财务官的角色如何转变原有形象，如何用集体智慧破解身份难题，CFO未来究竟能做什么，面对这一系列问题，线上与线下的思想激烈交汇后，终于答案渐渐清晰。
“首席财务官不仅是执行者，也是决策者和参与者。它不仅限于财务管理，还应参与企业的整体创新、组织乃至文化决策。作为企业的中台，财务人员要有敏锐的洞察力，使企业能够实时监测预算的执行情况，为企业的决策提供合理的战略建议，实现企业管理的赋能。”
