编者按
组织就是将不同职能组合到一起的过程，用投资逻辑做组织激励是最有效率的。或者说，投资规律的确就是平台型组织做管理的规律。
文 / 穆胜 穆胜企业管理咨询业务所创始人，Thinkers 50思想实验室（中国）秘书长
有人说华为的成功是因为全民持股，但事实上每个人只持有百分之零点几的股份，并不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。因为华为很成功，所以一切的动作都变成了成功的原因，这是一种典型的“伪因果关系”。
再则，有人玩众筹，说众筹不是仅仅为了筹钱，而是为了筹人、筹智、筹资源，这是最好的组织模式。但即使是黏性最强的股权型众筹，每个人仍然仅仅占有一点点股份，他们只可能用自己的盈余时间象征性地为项目投入，怎么可能全力以赴？
经济学规律告诉我们：市场里的激励机制（买家是否买单）是强激励，而科层里的激励机制（领导进行考核）是弱激励。因此，我们不应该进入科层制的考核死角，而是应该将市场化的激励机制引入科层内部。只有这样，才能达到“人人都是自己的 CEO”的效果，这也是互联网时代的组织转型规律。
市场里的激励机制（即“市场机制”）又分为两类：
一类是外包关系 （Outsourcing），即给钱办事，按效果付费，这是
“串联模式”
；
另一类是合伙关系（Partnership），即各占股份，风险共担，收益共享，这是
“并联模式”
。
虽然将“外包关系”带入企业内部形成的“市场链”是无效的，但这并不代表“外包关系”本身无效。我们暂时不考虑如何优化这种关系，仅仅在其有效的假设下思考如何运用。
一个项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能，只有将必备的职能（背后是资源＋人力）连接到一起才能产出并交付终端产品（或服务）。如果用市场机制来连接更有效率，而外包关系和合伙关系又都是“强激励”，那么企业应该如何选择呢？或者说得直接一点，哪些角色应该使用合伙这种“并联关系”呢？
考虑的第一个维度是职能（或资源）的重要性。当职能是完成既定工作，既不会造成多大问题，也无法制造更多的“惊喜”时，应该采用外包关系。外包关系简单直接，以外包商达到交付要求为标准， 管理好这类关系， 可以锁定价格和质量。
换句话说，
外包商更像是一个安分守己的学生，做好自己分内的事情就行了。
而当你
不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”，或者会造成多大的问题时，就应该采用合伙关系。
说简单点，这个职能发挥作用，可能导致项目价值井喷；表现不好，则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候，一定要绑定该项职能， 让人与项目共进退，要成为合伙人，既分享成功，也共担风险。
第二个考虑的维度是职能（或资源）的议价能力。对此，笔者曾提出一个二维模型可以有效评估，即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目，还有没有其他去处；后者表示该类资产在供给侧是否稀缺，还有没有其替代者。
由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产，即如果抽离掉，对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产，即人家独有，但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产，即大家都有，但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产，即供给侧和需求侧都用的通用资产（图 1）。
对于无差别资产和需求优势资产，外包关系足以控制；但对于供应优势资产和双边锁定资产，则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排，是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者，具备了一定的议价能力，足以影响到项目的成败。
需要说明的是，供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同，会影响到股权分配的具体安排，如对于双边锁定资产，股权比例可能更少，分配股权的时间可能更晚（因为更苛刻的对赌条件）。
说到这里，如何使用两类关系的原则已经非常明确：
如果该职能的作用极大 + 产出不明确，且资源的议价能力够强，就应该将其放到“内圈”，形成合伙关系；如果该职能的作用不大 + 产出明确，且资源的议价能力不够强，就应该将其放到“外圈”，形成外包关系。
有一种情况需要注意，如果该职能的作用极大，但产出不明确（第一个维度），资源的议价能力不够强时，怎么办？换句话说，项目虽然可以找到备胎，但输不起这一次，耗不起时间。
这种情况下，还是应该采用一种“合伙人关系”和“外包关系”之间的“夹层模式”——对赌，
即如果达不到交付要求，不仅不能拿到外包费用的收益（外包关系的“按效果付费”体现），还会形成违约金的损失（合伙关系的“共担风险”体现），后者大多表现为项目保证金。
区别在于“交易频率”：如果是一次合作，就需要设置高额对赌标的来避免损失（如果达不到条件，对方也有相应损失）；如果是多次合作，则可以降低对赌标的。
例如，我们将某位创业者放到了项目里，虽然他的能力并不一定是独有的，但项目的生死存亡都交给了他，错过这个时间窗口，项目就基本做不起来了，这种条件下他就是最重要的。这相当于一个持续多次的合作关系，我们可以多次设置对赌条件来锁定他的产出。当多次对赌成功之后，创业者已经证明了自己拥有资源的专有性， 这个时候就可以配置股权，转化为合伙人的关系。
