编者按组织就是将不同职能组合到一起的过程，用投资逻辑做组织激励是最有效率的。或者说，投资规律的确就是平台型组织做管理的规律。
文 / 穆胜 穆胜企业管理咨询业务所创始人，Thinkers 50思想实验室（中国）秘书长
有人说华为的成功是因为全民持股，但事实上每个人只持有百分之零点几的股份，并不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。因为华为很成功，所以一切的动作都变成了成功的原因，这是一种典型的“伪因果关系”。
再则，有人玩众筹，说众筹不是仅仅为了筹钱，而是为了筹人、筹智、筹资源，这是最好的组织模式。但即使是黏性最强的股权型众筹，每个人仍然仅仅占有一点点股份，他们只可能用自己的盈余时间象征性地为项目投入，怎么可能全力以赴？
经济学规律告诉我们：市场里的激励机制（买家是否买单）是强激励，而科层里的激励机制（领导进行考核）是弱激励。因此，我们不应该进入科层制的考核死角，而是应该将市场化的激励机制引入科层内部。只有这样，才能达到“人人都是自己的 CEO”的效果，这也是互联网时代的组织转型规律。
市场里的激励机制（即“市场机制”）又分为两类：
一类是外包关系 （Outsourcing），即给钱办事，按效果付费，这是 “串联模式” ；
另一类是合伙关系（Partnership），即各占股份，风险共担，收益共享，这是 “并联模式” 。
虽然将“外包关系”带入企业内部形成的“市场链”是无效的，但这并不代表“外包关系”本身无效。我们暂时不考虑如何优化这种关系，仅仅在其有效的假设下思考如何运用。
一个项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能，只有将必备的职能（背后是资源＋人力）连接到一起才能产出并交付终端产品（或服务）。如果用市场机制来连接更有效率，而外包关系和合伙关系又都是“强激励”，那么企业应该如何选择呢？或者说得直接一点，哪些角色应该使用合伙这种“并联关系”呢？
考虑的第一个维度是职能（或资源）的重要性。当职能是完成既定工作，既不会造成多大问题，也无法制造更多的“惊喜”时，应该采用外包关系。外包关系简单直接，以外包商达到交付要求为标准， 管理好这类关系， 可以锁定价格和质量。
换句话说，外包商更像是一个安分守己的学生，做好自己分内的事情就行了。
而当你不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”，或者会造成多大的问题时，就应该采用合伙关系。说简单点，这个职能发挥作用，可能导致项目价值井喷；表现不好，则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候，一定要绑定该项职能， 让人与项目共进退，要成为合伙人，既分享成功，也共担风险。
第二个考虑的维度是职能（或资源）的议价能力。对此，笔者曾提出一个二维模型可以有效评估，即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目，还有没有其他去处；后者表示该类资产在供给侧是否稀缺，还有没有其替代者。
由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产，即如果抽离掉，对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产，即人家独有，但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产，即大家都有，但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产，即供给侧和需求侧都用的通用资产（图 1）。
对于无差别资产和需求优势资产，外包关系足以控制；但对于供应优势资产和双边锁定资产，则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排，是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者，具备了一定的议价能力，足以影响到项目的成败。
需要说明的是，供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同，会影响到股权分配的具体安排，如对于双边锁定资产，股权比例可能更少，分配股权的时间可能更晚（因为更苛刻的对赌条件）。
说到这里，如何使用两类关系的原则已经非常明确：
如果该职能的作用极大 + 产出不明确，且资源的议价能力够强，就应该将其放到“内圈”，形成合伙关系；如果该职能的作用不大 + 产出明确，且资源的议价能力不够强，就应该将其放到“外圈”，形成外包关系。
有一种情况需要注意，如果该职能的作用极大，但产出不明确（第一个维度），资源的议价能力不够强时，怎么办？换句话说，项目虽然可以找到备胎，但输不起这一次，耗不起时间。
这种情况下，还是应该采用一种“合伙人关系”和“外包关系”之间的“夹层模式”——对赌，即如果达不到交付要求，不仅不能拿到外包费用的收益（外包关系的“按效果付费”体现），还会形成违约金的损失（合伙关系的“共担风险”体现），后者大多表现为项目保证金。
区别在于“交易频率”：如果是一次合作，就需要设置高额对赌标的来避免损失（如果达不到条件，对方也有相应损失）；如果是多次合作，则可以降低对赌标的。
例如，我们将某位创业者放到了项目里，虽然他的能力并不一定是独有的，但项目的生死存亡都交给了他，错过这个时间窗口，项目就基本做不起来了，这种条件下他就是最重要的。这相当于一个持续多次的合作关系，我们可以多次设置对赌条件来锁定他的产出。当多次对赌成功之后，创业者已经证明了自己拥有资源的专有性， 这个时候就可以配置股权，转化为合伙人的关系。
由于项目是动态的，职能相对于项目的意义（重要性、议价能力、交易频率）往往会发生巨大变化。说到底，在不同阶段，职能背后的人力资本的意义是不同的，此时，收益权和控制权就需要动态调整。这种动态是最难把握的，一旦没有考虑动态优化，在治理结构上形成了“僵化”，项目的失败几乎就是板上钉钉的事了。
一种典型的情况是“僵化陷阱”。一方面是项目没有变化，但发展到不同阶段，各大职能的意义发生了变化。另一方面是项目变了，并联的范畴也会起变化。
例如，一款以App为载体的项目，在初期当然是产品、开发等职能相对重要，而在后期，市场、运营等职能的重要性就开始显现。甚至可以考虑极端一点的情况，发展到一定的时期，开发的作用已经相对弱化了，更多是依靠运营的拉动。
如果不考虑这个动态，就有可能将各种所谓的人才一起拉入项目，实则把大家绑死在一起。
这和本文开头举到的华为和众筹的例子极其相似，问题很大：大家在每个阶段的贡献程度不同，却要用“未来的股权结构”来分当下的蛋糕，就会出现局部某些人“搭便车”的嫌疑。团队内一旦产生了“谁养谁”的感觉，一定会出现与科层制相似的病态。
而那种以所谓胸怀为名，将大家绑定在一起的赌博依然是愚蠢的。如同大家建了一艘大船，但由于船上人太多，吃水太深，在河里就搁浅了，但偏偏谁又都下不了船，这就是一个“僵化陷阱”。
那么，如何优化？当我们需要将某些职能放入并联的“内圈”时，也应该考虑以下几个规则：
客观规律是，项目都是由小到大的，随着项目的成长，越来越多的职能会加入，形成更大的化学反应（协同效应）。反之，如果“从0到1”的项目一来就高举高打，做大局，基本都是以失败告终。因为，整合进去的职能并没有经过市场的验证， 证实其中资源和人力的价值，这种整合就可能是伪命题。
最好的办法是 “一单说一单，按单聚散”。这里的“单”是指可以获取的用户价值。说简单点，就是不说未来的“单”，只基于看得见的“单”来确定并联范围。整体来看，一个项目的成长，应该是由小到大合并，而非由大到小分拆。前一类情况是强强联合，很容易；后一类情况是资产处置，是僵局。
放入内圈的职能都是具有不确定性的。这种不确定性有两种成分：一是重要性的不确定，即每个阶段角色不同；二是议价能力的不确定，即每个阶段的议价能力 （专用性和专有性） 不同。
不确定性主要来自 “人” 。 “人” 是资源的中心，在某项职能中是关键的因素。资源都是看得见的，好定价，但人的价值是看不见的，不好定价。 说简单点， “职能价值=资源×人力” ，资源再强，只是牌面优势，人力才是实现这种优势的关键。所以，计算股权的基础是资源的价值， 而分配股权的基础是人力的价值。
合理的股权分配，应该是伴随人力资本证实自身价值的过程。期股是基本的形式，即要求达到某个对赌业绩点，承诺的股权才会变成实股。
在并联的内圈里，某个职能要分享项目的收益，必须满足两大条件：其一是要完成自身对于项目的价值承诺；其二是项目整体要实现收益。这还是延续上一期“职能并联 + 用户付薪”的逻辑，这也是触发动态优化的基础。当职能模块不能实现价值时，或项目整体不能实现价值时，动态优化就会发生。
企业应该意识到，没有哪个天才在组建一个项目时就能算好项目所需要的所有资源，动态优化是客观的必然规律。第一，应该是全动态的，而不是局部动态的。第二，动态优化是一个持续过程，随着项目的发展，每个阶段都会引入新的资源，换掉旧的资源。
道理说起来简单，但当老板们发现自己的项目需要动态优化时，往往又下不了决心。原因很简单，不用这个（批）人，还能用谁？
所以，企业唯一能做的，就是将资源池建得足够大，能够连通外部，支持动态优化。海尔是这方面实践的先锋，为了抓入外部资源，建立了若干交互资源的界面：为了引入创客，它们建立了“创吧”；为了引入项目，它们建立了“海创汇”；为了引入成熟技术资源， 它们建立了 “HOPE” ；为了引入供应商，它们建立了“海达源”……
讲到这里，我们谈的似乎已经不是组织管理，而是投资管理。但正如组织就是将不同职能组合到一起的过程，投资逻辑是最有效率的。或者说，投资规律的确就是平台型组织做管理的规律。
其实，回归投资管理，对于创业型项目，在募投管退的各个环节上都有诸多漏洞。早期项目有无数的坑，是投资领域公认的事实。有意思的是，有的企业早已把自己打造为战略投资平台，转型为平台型组织。一方面用的是自己的资金（直投模式），对于风险敏感；另一方面它们也了解实业，能够深钻进去。
这样的条件下，用投资逻辑设计一套更加精细的激励机制，有可能就是互联网时代解锁组织管理的钥匙。
员工工资怎么发都不对？试试“用户付薪”
你们成天挂在嘴边的“资源整合”，很可能是个伪命题
不以用户为中心，当心假的用户需求把你坑哭
