作者：山姆·沃尔顿 沃尔玛创始人
来源：《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，江苏文艺出版社，2015，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布导语：如何在不断探索新业务的同时，保持其核心价值和顾客服务的高标准？如何在采用先进技术的同时，保持其员工的参与感和顾客的购物乐趣？下文与您分享山姆·沃尔顿的经营管理的智慧。
数十年来，我们一直努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。这对像我们这样向全国各地飞速扩展的企业来说，真的是一件很不容易的事情。不过在这个过程中，我们学到了一些有关从小处着眼的实际经验，并由此发展出一些对我们公司的成功有着重大影响的原则。在你能完全了解我们为什么能走得像今天这么远之前，最好先了解这些原则。
我们的原则一点儿也不深奥。实际上，它们都是一些常识，不过我觉得我们将这些原则应用于沃尔玛的方式稍微有点儿与众不同。下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。
01
一次只考虑一家店
一次只考虑一家店，这听上去挺简单的，但它真的是我们必须不断放到第一位来强调的。因为我们的销售额和收入的不断增加并不意味着我们比别人聪明，也不能说明是由于我们规模的扩大才取得这些成绩的。那只意味着我们的顾客在支持我们。要是他们不支持我们了，我们的收入就没了，我们就得去另谋出路，就这么简单。所以我们知道我们必须怎样做：不断降低商品价格，提升服务质量，保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能够从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。
大卫·格拉斯：
我们相信我们必须对公司的每个细微之处都进行讨论和核查。我知道其他的大零售企业——比如凯玛特、西尔斯、彭妮——在周末讨论销售情况时，不会讨论比大区更小的细分项目。我们会讨论各个单独的分店。这意味着我们可能会讨论亚拉巴马州多森镇的分店或是伊利诺伊州哈里斯堡的分店，这就要求与会的每个人都对那家店有所了解——怎样考量它的业绩，20%的增长率是好事还是坏事，工资支出情况是怎样的，竞争对手是谁，我们应该怎样应对。
我们总是以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分。再没有其他公司是这样做的了。
集中精力关注一家特定的分店能做成很多事情。首先，这能使我们真正地提升那家店的业绩，这是理所当然的。不过要是在这个过程中，我们刚好了解到某个特别的方法要比竞争对手更胜一筹，比如说那家巴拿马海滩沃尔玛店促销海滩浴巾的办法，那么我们就能很快地把这个信息传递到全国其他地处海滩的沃尔玛分店，看看这个方法是不是在各个地方都适用。这就引出了我们的下一条原则。
02
沟通，沟通，再沟通
要是不得不把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”，因为它是我们成功的真正关键之一。我们通过多种方式来实现它，从周六晨会到非常简明扼要的电话交谈，到我们的卫星通讯系统。在像这样的一家大公司里面，进行良好沟通的必要性是怎样强调都不过分的。要是你发现了一种销售海滩浴巾的更好方法，却不打算告诉公司里的其他人，那又有什么意义呢？要是佛罗里达州圣奥古斯丁分店的店员到了冬天才知道巴拿马分店的促销妙招，就已经错过了一个大好的销售机会了。
还有，要是我们本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴巾的销量将会翻倍的话，到时候那些分店就没有足够的存货可卖了。
现在，我把有关信息共享方面的经营管理文章看成是公司一个新的能量源泉。当我们的分店数目用一只手就能数得过来时，我们已经在这么做了。当时，我们认为应该让分店经理了解有关他那家分店的所有数据，后来我们又开始将这些数据同分店里各部门的负责人分享。我们在发展过程中一直是这么做的。这也是我们为什么会投入数亿美元建设计算机和卫星系统的原因——为了尽可能快地将所有详细资料在整个公司内传递。这的确很值。正是因为有了信息技术，我们的分店经理才能对大部分时间的经营状况有一个真正清晰的了解。通过卫星系统，他们能够接收到各种传递给他们的信息，及时得令人吃惊。他们分店每个月的盈亏报表、最新的销售数据——能够告诉他们店里什么东西卖得最好。当然还有好多不那么令人愉快的信息。
毫无疑问，我们现在的规模太他妈的大了，不可能让每家沃尔玛分店里的每个部门主管都花大量时间，同那些给我们本顿维尔总部打电话的供货商交流，所以我们努力想找到能够达成同样目的的办法。
最近，我们开始为分店经理召开研讨会。我们会挑选一个部门，比如说体育用品或是园艺用品部门，然后从每个销售分区挑选一位部门主管——都是在分店里这一部门工作的以时计酬的员工。现在总共有184人。我们将所有这些人集中到本顿维尔总部，让他们同采购员交流，讨论什么卖得好，什么卖得不好。然后再安排他们同供货商会面，向供货商说明哪些产品收到过怎样的投诉，而哪些产品口碑很好。在这过程中，大家会一起制定下一季度的销售规划，然后这些部门主管各自回去，同大家分享学到的东西。
我们经常到各个分店视察，同时也会将员工叫到本顿维尔来，尽管如此，有时候我还是会觉得有些东西没有讲清楚。如果那是我强烈觉得非说明白不可的事儿，我就会立马跑到某台摄像机前面，通过卫星电视，向所有聚集在各个分店休息室电视机前面的员工讲话。
现在我还没法知道，类似这样的小小沟通会对我们的员工或是顾客产生什么影响。不过我强烈地觉得，很值得动用卫星系统来唤起大家对这个点子的注意，而且当我说全国再没有其他的零售商能做到时，我是认真的。这只是一个小小的构想，针对的是那些一线员工，要想让我们的顾客满意并且不断光顾我们商店，他们才是对此负主要责任的人。我不敢说我这番鼓舞士气的小小讲话有没有作用，不过从那年圣诞节算起，到我们的销售额超过凯玛特和西尔斯，所花的时间甚至要比华尔街最乐观的分析家估计的还要早上两年。
03
听取最基层的声音
作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然在我手上，事实证明，这些支出对于我们的成功的确很关键。但老实说，我从没把计算机看得有多么神乎其神，它就是个辅助工具。计算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多少钱，甚至能精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。
这也就是我们为什么始终坚持经理和采购员必须从本顿维尔总部的办公室里走出去，走进各个分店的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，我们有12架飞机——其中只有一架是喷气式飞机，我很骄傲这么说——这也是这些飞机为什么会在那儿的原因。我们在空中飞来飞去，是为了倾听来自基层的声音。说起那时候，你现在肯定已经知道了，我都是乘着我的那架老派珀飞机，每周一次飞往那些分店，了解哪些东西卖得好哪些卖得不好、都有什么竞争对手、我们分店经理的工作情况、我们商店的面貌、顾客们心里的想法。当然，从那时到现在我一直在对各个分店进行巡查，几乎从未间断过，这也是我工作中我最喜欢的、让我感觉我作出了最大贡献的一部分，不过现在我们已经有差不多2000家分店了，所以必须有许多同事同我一起分担这项工作了。
今天，我们的理念同以前完全一样。我们的大区经理们做着同我在1960年一样的工作——真正亲力亲为、深入基层。现在我们有18位大区经理，他们都驻在本顿维尔总部。每个星期一的早上，他们都要挤进那些飞机里，飞越整个国家到自己分管地区的分店去。这是他们入职的一个条件。他们会在外边待上三到四天，通常是在星期四的时候回来。我们一直在往他们头脑里灌输这样的一个理念：他们必须带着证明不虚此行的点子回来，最少一个。他们回来后，就会同公司的高级主管一起参加我们周五早上的销售会议。而这些高级主管们要是想提出什么有见地的问题或是想了解第一手情况，也会在这周的早些时候去分店巡查。
当然，除了实地调查结果以外，我们的会上还有计算机打印出来的报表，告诉我们哪些东西销量好，哪些不行。不过这些会上真正有价值的情报，还是每个人从分店里带回来的东西。要是他们工作做得好，就能知道为什么某件商品卖得好，某件商品卖不出去，知道接下来我们应该考虑卖什么商品，应该把什么商品从货架上撤下来。会议结束后，每个大区经理都要给地区经理打电话，再由地区经理把信息传达给分店经理，而分店经理就会通知部门经理马上行动起来。
04
下放责权
一家公司发展得越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。当我们规模较小的时候，我可能不会很快想到这个问题。不过作为一个管理理论的热心学生，我在20世纪70年代中期就开始阅读W.爱德华兹·戴明的著作了，可能就是在那时候，我第一次开始考虑一些可以用来增强我们的团队协作，将更多的职权下放到分店员工手中的现实办法。
为了做到这些，我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典范例。我们把它叫作“店中之店（Store Wihtin a Store）”，这个点子实际上非常简单。再说一次，在许多大型零售企业里面，部门经理只是一些每天按部就班、按时计酬的雇员，是些每天打卡上班，撕开箱子，把里面装的鬼知道什么玩意儿码上货架的人。但在沃尔玛，我们一开始就给予部门经理成为一个真正经销商的机会。即使他们运气不够好，没能上大学或是受过正经的经商培训，也可以拥有这个机会。只要他们发自内心地想要，为之付出足够精力，辛勤工作以提升销售技巧。我们有很多这样的例子，员工因为自己的工作体验而燃起雄心壮志，努力考上大学，然后在公司里逐步升迁。我希望我们公司里能涌现出更多这样的例子。
此外，这个办法之所以奏效，是因为我们老早以前就决定，将大量公司相关信息同员工一起分享，而不是把每件事都捂得严严实实。在“店中之店”的例子里，我们同他们分享所有的信息：他们货物的进价、运输成本、利润率。我们让他们了解自己分店在公司业绩排行榜上的名次，并且给予他们各种激励手段促使他们力争上游。
我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。不过我们也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。订购货物的责权归部门经理所有，促销商品的责权则归分店经理。同绝大多数其他公司相比，我们的采购人员在给分店进什么货上面也拥有更多的决定权。我们驱策他们四处奔波，很是辛苦，因为我们不想他们变得自高自大，觉得自己无所不能。
不过事实上，我们的采购人员——就同我们店里的员工一样——就拥有职权方面而言在整个零售业都处于独一无二的地位。
05
集思广益
这一条同下放责权是并行的。我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。我们在周六晨会上这样做过很多次。我们会邀请那些想出方法——像是某件特别的商品或是别致的陈列方法——真正能对自己所在分店有所改进的员工来同我们分享他们的点子。
说到我们怎样将这一条付诸实际，单项商品促销比赛（VPI）是个很好的例子。从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的方式——然后看看谁的商品能创下最高的销售数。我一直认为这个比赛不仅仅是个促销的手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品并且想出创造性的办法去销售或者采购它，或者两者兼得。这个比赛让他们有机会亲身体验我们在早年间做过的那些事。他们可以做任何异想天开的事，像是挑选一件商品，然后在商店正中间竖起一棵树，上面挂满毛绒小猴，再把他挑选的商品挂上去，或者是把一辆敞篷小货车开进活动展示区，在车里堆满擦车海绵来进行促销。
我们并不是只从员工那儿寻求销售妙招。在这方面我们最新的成果是一项称为“没错山姆，我们能行”的活动——顺便说一句，这个名字可不是我起的。再一次的，我们邀请那些想出省钱妙招的员工来参加我们的周六晨会。到目前为止，通过这些办法，我们估摸每年已经能节省800万美元了。而这些方法中绝大多数都只是些常识性的东西，之前之所以没人想到，全因为我们大家都只想着我们的规模有多大。这些方法都是源于着眼小处。
06
保持精简，反对官僚
不管什么时候，要是一家公司像沃尔玛这样飞速发展，就会出现许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。没有哪个老板或是员工真正喜欢同这样的事情纠缠不清。这不过是人类的本性，没人希望自己的工作或是为自己干活的人被裁掉。但是对于一家公司的高级管理层来说，时刻考虑这一问题是不可避免的职责——为了确保整个公司未来的稳定发展。
大卫·格拉斯：
要是你不注意经常精简公司结构，自然就会出现冗余机构。你从没想要增设机构，但它们就是出现了。就是这样。你甚至都不会察觉到。所以你必须一直留神，消灭它们。你要知道，当年老汤姆·沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。那也许正是IBM公司成功的最大原因之一。
这些道理可以用很久以前戴明告诉日本人的话来概括：第一次就把事情做对。在一家公司里面，当你遇到问题时，自然而然想要找出一个解决办法。可大多数时候，那个解决方法不过是增加了又一个冗余机构。你要做的应该是发现问题的根源，然后解决，有时候那就需要开除犯了过错的人。
我来跟你说个事例，这件事情曾经让山姆很抓狂，直到我们着手进行处理。当商品运到一家商店的后面时，它应该已经贴好了正确的价签或是当场正确标价。但是因为这项工作经常没有落实，所以我们增设了一个新的岗位，称之为扫描员，让这些人拿着手持扫描仪在店里四处巡查，以确保每件商品都被正确标价。这就是一个冗余之处。山姆每次只要一巡视商店，就会质问我们是不是真的需要这些人员。
好吧，我们的店里现在还有一些这种扫描员，但我们已经对销售流程进行了彻查，以确保事情从根本上得到解决，在这个过程中，每家沃尔玛店都削减了一两个冗余人员。那就是一大笔钱呢。
这其实真的是个非常简单的道理。你要做的只是在地上画条线，努力让冗余机构待在那条线后面。当然了，大家都知道，一年以后它肯定会越过那条线，你就得把同样的事情再来过一次。
我觉得我之所以会强烈地感觉到不能让自大情绪在沃尔玛公司冒出头来，原因之一就是，许多冗余机构实际上正是某些企业缔造者自大情绪的产物。有些人总喜欢在自己身边摆上大堆人马来强调自己的重要性，而我们沃尔玛不需要这样。要是你没有为顾客服务，或是为服务顾客的员工提供支持，我们就不需要你。当我们着眼小处时，还有一件事情需要我们始终警惕：自大情绪。不是说你在我们这儿工作就必须要夹起尾巴做人，但你最好懂得怎样保持低调，否则你就可能惹来麻烦，下场不妙。
那么，你现在应该已经明白我说“要做大，先做小”的意思了吧。说真的，我一点儿也不怀疑沃尔玛会把这一点坚持到底，然后到2000年的时候实现1000亿美元的销售额（2000年沃尔玛实际销售额达到1913亿美元）。这是个挑战。以前还从没有人做到过，但我们沃尔玛人会做到的。
接下来，我坦白，最近以来我一直在考虑一个颇为极端的问题。对于这个问题我可能已经不能再做什么了，但我的后来者最后都不得不直面这个问题。那就是，即使做到了着眼小处，一家销售额高达1000亿美元的零售企业能不能真正做到像它应该做到那样的高效运营呢？是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢？
版权声明：部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。
