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培训》杂志
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文 |
孙思
编辑
| 王倩
导读：
韩都衣舍，对于喜欢网购的人来说并不陌生，它的时尚和高性价比的服装深入人心。这
家创立于2006年的公司，目前是中国最大的互联网时尚品牌运营集团，它
成功的
电商
运营经验：“小组制模式”、全程运营体
系等也被当做教学案例推广
。本文是记者采访韩都大学校长刘晓琛（花名：壁钱）之后所写。让我们一起来看看韩都衣舍在互联网快速发展的情况下，是如何实现各种“看似不可能”的。
“让你看到成长的可能性，或许是韩都衣舍给员工提供的最好礼物。”
对壁钱而言，韩都衣舍是一个很有趣的公司。
当遇到问题的时候，身边的小伙伴总会有很多古灵精怪的应对方式和解决办法，整个公司充满着挑战和创新的氛围。
虽然工作也是高强度、高压力，却能让年轻人感到很自在，因为没有排挤和打压。
当你的发展不受限制，甚至可以向管理者发起挑战，一切用结果说话时，工作会变得充满动力和乐趣。
“对员工无条件的信任，是我一直留在韩都大学的重要原因之一。”
也正是因为在韩都大学做人才培养工作，壁钱才能让自己成为一个快乐的贡献者。
在韩都衣舍，人才培养工作没有界限。
韩都不会因为专业不对口就对员工关上门，或是放弃对他的培养，而是强调发现员工身上的闪光点，并通过培养将其放大。
壁钱说，她不是人力管理专业出身，却从事着人才培养工作，是因为公司在培训组建初期，希望能够快速消除新人的尴尬，迅速建立信任感，而壁钱是一个“自来熟”的人，所以就承担了新员培训的工作。
“‘大胆不怕错，总要先有后好。’这是我对韩都人解决问题方式的理解。”
跟很多互联网公司一样，韩都人主动创新、拥抱变化和应对变化的能力非常强，从新想法产生到落地的时间周期很短。
对于变革来说，只要意义大于阻力，韩都人都会齐心协力、想尽一切办法去执行。
“培训解决的是知识点和技能的问题，而对于软性的特质，应通过日常的潜移默化来影响。”
将两者融合，才能产生最大的效应。
韩都大学的做法是做自上而下地牵引和影响：
首先培养部门核心管理层的意识习惯，然后，通过技术赋能的方式，将引导和启发、教练技术等方法教授给管理者，让他们在日常工作中，将创新、先人后己、应对变化等意识和习惯一层一层复制下去，直至成为韩都人的隐形标签。
“小组制解决了员工的生存需求，把内部的组织边界也做了最小化的调整。”
以设计师为例，新设计师进入一个200人的设计师团队，要快速与其他人融合、找到归属感，是很困难的。
但是在3人小组中，便可以只用一周时间快速与小伙伴达成一致。
员工最容易流动的周期被缩减，蘑菇理论周期会降低，员工更容易找到存在感。
“对于员工自我实现、自我超越等高阶需求，韩都衣舍会利用掌门人计划、内部创业大赛等方式实现。”
作为品牌掌门人或创始人，需要更加全面的技能，则可以通过部门之间的内部轮岗实现。
当员工对其他岗位感兴趣时，可以互相教授各自的岗位技能和流程，用“结对子”的方式实现人员资源的互补。
内部的跨岗学习和跨岗考试，也使得人才在聚焦核心岗位技能的同时，可以得到多样性发展。
当员工自己有创业想法时，在保证相关岗位工作完成的同时，可以通过内部创业大赛实现创业梦，完成更高阶的职业生涯需求。
有了这样的平台，让员工从职场小白到品牌创始人、集团合伙人，打通全部发展路径，让员工真正实现在一家企业内的“全流程职业生涯规划”，韩都衣舍借此实现了留住核心员工的目的。
只要能完成核心考核指标，韩都衣舍就允许多样性的存在。
韩都衣舍对于差异有很强的包容力，不管是顺向型、逆向型、过程导向型或结果导向型思维方式的员工，只要有想法、有行动力，都可以在韩都衣舍得到很好的发展。这也使韩都衣舍每个小组都具备了独特的标签和属性。
“良性的、内部的人员流动，对于韩都衣舍内部选拔人员会有帮助。”
至于岗位间的内部流动，跨岗位之间的合作爆发点会成就子品牌的诞生。
员工在轮岗时，可以接触不同的品牌，当经验累积到一定程度后，自己做“掌门人”的可能性就会很高，同时也可以很好地规避风险，做出有预见性的决策。
另外，内部人员流动也有助于子品牌之间的阶段性竞争和成长。
在这种竞争压力下，只能选择自我突破或者接受最终结果的考核。
当内部竞争处于良性循环状态时，可以让员工之间、品牌之间，找到优质的契合点，双方都得到成长。
首先，培训需要在知识和技能方面，夯实员工的基本功。
电商的发展势头很迅猛，对于行业基础知识的梳理和岗位技能的沉淀可能就没那么扎实。
然而，企业不能没有地基。
企业大学需要根据企业发展情况、岗位变化，实时调整和更新知识成果，逐步搭建起企业的知识体系。这个过程中，无论外部市场经历什么样的大风大浪，企业大学都需要静心面对，不能急，也没有捷径可图。
其次，培训需要为企业发展提供助力，所以，企业大学一定不能只聚焦于培训项目设计或培训形式呈现上，而要让企业明晰每位员工的定位与核心价值。
在此基础上，
企业大学存在的意义就是为员工提供学习和成长的空间。
真正做需求开发和培训落地的时候，不同利益相关方会有不同的想法。
企业大学需要在其中找到平衡点，真正照顾到员工的感受。
千万不能让企业培训变成填鸭式、指派式或强压式的教育，那样只会远离企业大学成立的初衷。
“培训人都是杂家，知识面很广，一些与培训无关的图书或是信息来源，也会带来意想不到的启发。”
