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前言&书籍：
过去20-30年，Amazon，Meta，Google等互联网巨头凭空崛起，成为不可撼动的市值超过万亿美元的丛林大树。物极必反，当巨头掌控了无与伦比的竞争优势，其是否
真的会作恶呢？
本篇，我们来看看WSJ资深科技记者Dana Mattioli的视角，其通过一系列示例给我们呈现了创业励志偶像Bezos和Amazon的另一面。《
The Everything War
》这本书出版于今年4月，涵盖了最新的故事，值得一读。
创立亚马逊：不顾一切
关于亚马逊的创业故事，我们曾经在
【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新
详细说过，并不是这篇文章重心，此段我们仅关注一些新的信息。
放弃高薪，毅然创业。
1994年，美国互联网的渗透率只有3%，
Jeff Bezos
当时30岁，他和妻子MacKenzie都是华尔街知名对冲基金DE Shaw的员工，他们合计年薪超过100万美元，是典型金融精英。其传奇创始人David Shaw让手下员工研究一个冉冉升起新趋势——
互联网，
快速研究互联网可能对于各行各业的影响。而Bezos的作业是研究互联网对零售行业影响。Bezos研究后发现，互联网拥有惊人的增速，越研究他就越兴奋，任何事物有这样的增速最终空间一定无比巨大，我
需要创建一个互联网产品
，抓住机遇。经过研究20多个品类，Bezos决定
图书
是适合互联网销售品类——去品类繁多，运输容易。关于创业地点，Bezos最终确立了华盛顿州，主要原因是
免税
，实际上亚马逊在发展初期一直利用税收“漏洞”节省了巨大的税务成本，其也是公司销售价格相对线下门店重要优势。Bezos创业从车库开始（你得首先有个独立车库），公司名字最终定为Amazon（宏大野心），其家人是Amazon种子投资人。
Day 1。
Amazon早期员工每周工作78个小时很正常，他们任务自己工作让所有图书能够方便被用户购买到，这件事情本身很有价值。1995年7月，Amazon 网站上线，界面很简陋，但是“
100万种图书，持续低价
”，是公司早期口号。早期Amazon几乎没有库存，而是收到用户订单后再从书店下单然后转寄，由于没有前台运营成本，亚马逊能够相对传统书店价格更低。上线第一周，公司营收是1.2万美元，而到95年年底销售额是51万美元，这种增速大
幅超越了团队最乐观预期
，真正风口数字会说话。顾客初期最大的担心是信用卡支付，由于顾客几乎没有网络支付的经验，所以客服最重要问题就是告诉顾客支付成功了，让顾客安心。
实际上，
连Bezos自己也说
早期其并没有那么强的信心，他觉得顾客会逐步才能养成网上购物的习惯
。然而，一旦看到这样风口，Bezos的“杀手直觉”开始成为其独特优势，他就事论事，不讲情面的风格，成为Amazon持续增长的“
杀手锏”
。1996年，亚马逊员工只有十几个，但是到年底达到150，而飞速增长的数字，以及互联网资本热潮，帮助Amazon在创立第三年就成功IPO。资本当时对Amazon故事仍然心存疑虑，最核心是其持续扩大的亏损。然而，Bezos认为更重要是
持续增长和市场份额
，亚马逊最终成功IPO，收盘当天市值达到5.6亿美元，Bezos持有超过50%股份。
Everything Store，为增长不顾一切。
从创立Amazon第一天开始，Bezos就很清楚图书只是切入点，亚马逊的目标是成为互联网时代的
Sears
，拓品类成为公司接下来重心。他们通过1000位用户调查，决定拓展DVD和VHS赛道，获得了成功。1998年，亚马逊当时竞争对手，传统书店Barnes&Noble宣布收购图书发行商Ingram，后者提供亚马逊40%图书商品。亚马逊紧张了，其认为这笔收购
会带来行业垄断
。当时亚马逊年收入是6亿美元，
Barnes
&Noble是30亿美元，但是亚马逊的市值达到
60亿美元
，显著高于
Barnes
&Noble。不过这笔交易最终没有成功。1999年，亚马逊每4-6个月就会开拓一个新品类，这种现象级增长让华尔街疯狂，此时亚马逊的对手已经不是书店，而是
沃尔玛
。然而，相比于沃尔玛需要持续线下门店扩张，Amazon只需要建设少许仓库就可以，其竞争完全是不同业态。此外，Bezos一直向外传递亚马逊不要利润只要增长，以至于其吸引
都是为增长痴迷股东
，其也可以不顾利润追求增长。这一点是
传统零售商的股东决不能容忍的
，不信你可以向股东说我要投资几亿美元搞互联网试试，股价立刻死给你看。1999年，亚马逊市值超过300亿美元，Bezos
将枪口对准了
ebay
，后者凭借网上拍卖P2P概念崛起，凭借完全轻资产运行和高利润率，热度甚至超过亚马逊。亚马逊准备模仿eBay打造一个拍卖网站，虽然模仿动作很快失败，但是却意外孕育了亚马逊的3P业务即
MarketPlace。
随着3P业务兴起，亚马逊的1P和3P业务开始较劲，为了争夺消费者而左右互搏。
MBA涌入。
1997年到1999年，亚马逊的员工数量从600增长到7600，很多进入亚马逊的是来自常青藤学校的MBA精英（Bezos自己就是普林斯顿大学毕业）。早在1997年，Bezos就在公司内部表示亚马逊应该建立
数据驱动文化
，应该持续挖掘网站收集用户数据（思维前瞻），随着MBA们进入公司，他们开始成为公司拓展品类等战略核心决策者，而车库创业时代很多老员工则逐步离开。2001年，亚马逊的最高管理团队
S-Team正式建立。
S-Team团队经常在一起讨论和开会，Bezos会经常给他们推荐读书，也正在此时
Always Day 1，
聚焦顾客等
公司文化开始确立，Bezos引入了Intel的
员工评价体系
，并且开始10%末尾淘汰制度。亚马逊的期权分配后置，4年期权前两年只能拿到20%，后两年每年40%。传统人情味道消失，KPI成为优化核心目标，大公司流程体系逐步炼成。一次，一位员工问Bezos公司是否应该重新投资图书、音乐等核心品类，Bezos怒了，他说
亚马逊没有核心品类
，亚马逊核心就是不断增长，我们的物流体系需要马上能够运输大象。
帮竞争对手运营网站——AWS诞生。
互联网浪潮来袭，传统零售商一方面亟待转型，另一方面，又缺乏转型互联网的基础技能和投入决心（股东阻碍）。然而，由于专供线上购物，亚马逊除了自己网站，也
开始为其他零售商代理经营网站
，典型案例是Toys RU，2000年两家公司达成协议，Toys R U的线上平台由亚马逊独家代理，前者每年支付5000万美元管理费，同时每单销售还有提成，并且收购toysrus.com 5%的股份。当时
Toys R U每年运营线上平台亏损8600万美元，亚马逊视此为自己的利润上限，只要让前者亏损小于这个数字就可以。很有意思的是，当时
Toys R U还说亚马逊是线上电商的最高标准， 因此和
其合作是最佳方案
。殊不知，这简直是引狼入室，因为其相当于交出了互联网时代最核心的资产——数据资源（当时没人在意），而且是直接给竞争对手。实际上，直到2010年左右，这些和亚马逊合作的传统零售商们才开始意识到这种短视的操作长期来看造成了
灾难
。对亚马逊来说，其
一箭三雕
，其一是赚到了钱，其二是拿到了竞对的数据，其三是培养了企业服务能力，将自身IT能力产品化，成为云计算
AWS的前身
。
2001年，Jassy成为Bezos技术顾问，其跟着Bezos出席各种会议，当时Amazon拥有强大IT开发能力，但是
经常项目延期
（早期微软等软件开发也是延期）。Bezos让Jassy去看一下为何会如此，结论是经常要为一些基础的功能比如存储，数据库等做重复工作，且一干就是几个月。70%的工程师时间都在计算、存储等环节
重复造轮子
。Jassy做了一个Visio文档，向Bezos提议标准化这些开发环节，并且成为商业化产品。Bezos当场表示All in（他每个项目都All in），并且交给Jassy负责这个项目，这就是AWS。2003年，AWS成立，亚马逊正好第一年盈利，Jassy也于此年加入S-Team。2006年，AWS第一个存储服务推出，不到一年又推出了计算服务，很快就获得了成功，Amazon有了ToB业务，如今，AWS贡献利润已经显著超过了电商业务。
多元经营的故事。
1960年代，低利率使得美国企业经营掀起了多元化浪潮，通过收购不同赛道公司多元化对冲单个赛道经营风险成为主流认知，
conglomerate（企业集团）
成为巨头们的统称，企业集团一般会将运营中台化，且利用多元渠道、交叉销售等形成协同效应。这里面最成功案例是Jack Welch的GE，其传统主业是发电、家电、材料等，但是在Jack Welch治下激进发展金融、媒体等业务，1981到2001年做了1000笔收购，GE凭借持续收入和利润增长成为投资者最喜欢的巨头公司，2000左右是市值最高公司，
Jack Welch也因此成为杰出CEO代表。然而，多元经营集团到2000年后遇到了问题，不同公司协同有限，且专业领域不同，认知很难积累和复用，管理难度高，尤其是风险控制难等问题开始暴漏。
conglomerate从溢价变成了折价，
很多激进投资者开始寻找这些公司，收购股份强迫管理层分拆，从而获得投资收益。2021年，连GE都宣布分拆为医疗、航空和Vernova三个部门。这段历史很有意思，其跟投资是一样的，多元投资能够分散风险，但是人的认知是有限的，持有太多股票就一定意味着对每一个公司认知更浅，投资自己认知不够深的公司才是
真风险
，而仅
聚焦几个自己看得懂的集中投资策略
反而更有竞争力。
“一站式”刚需亚马逊。
亚马逊不信邪，Bezos决定将亚马逊打造成为一站式消费平台，只要消费者有需求的产品就要做，且越高频需求越值得做，这样用户就更加离不开亚马逊。不过，相对于企业集团更多采取收购方式扩张，亚马逊主要自己建设，而不是收购。由此，2005年亚马逊推出Prime会员，提供2日送达服务；2006年亚马逊进入电视机顶盒市场，此后进入流媒体内容市场；2007年亚马逊进入新鲜食品，当年发布了Kindle阅读器，进军电子书市场；2008年，收购有声书公司
Audible
。任何新业务有3-7年孵化期。2009年，亚马逊推出
Amazon Basics
，主打自有品牌，从DVD光盘和A/V线开始做，其以利润为核心指标（自己做利润更多就做），以深圳供应链为核心抓手，以低价为核心吸引点。其第一款爆品是HDMI线，其将传统售价100美元，在Bestbuy上售价30美元的价格打到6-8美元范围，卖了100万条，Bezos也很高兴。不过，同时经营1P和3P，以及自有品牌，在后来也制造很多利益冲突。
Bezos
提出了亚马逊的
飞轮理论
，更多供给意味着更大规模，意味着更低价格，意味着更多顾客，意味着更大的供给，以此类推。
“巨头”亚马逊。
Bezos是个战略家+斗士，言必信，行必果，这种风格在初期帮助亚马逊大杀四方，而在后期则使得亚马逊成为众矢之的。
Diapers.com
收购是早期亚马逊扩张中看上一个标的，其专注于母婴赛道，其能够24小时配送赢得了大量
忠诚的家庭主妇用户，
而这正是亚马逊渴望的。
女性用户决策85%美国消费者消费，在家庭消费领域占比甚至高达93%。生小孩后，家庭每年消费是1万美元，而有数据证明成为母亲后，女性使用电商平台将从5-7个下降到2-3个，其花销化更加集中。亚马逊深度分析了Diapers，开始
发动价格战
，宣布所有母婴产品7折，其每卖一盒尿布亏12美元，Diapers为了应对竞争不得不亏钱经营，等到快坚持不下去时候，亚马逊开出5.5亿美元收购价格，Diapers不得不卖。2014年，亚马逊推出
Alexa语音助手以及Echos音箱
，最初仅准备8万库存，结果首次订单就达到10.9万台，截止22年，Echo音箱销量达到8700万，其成为美国家庭核心智能硬件。此后，亚马逊宣布将Alexa语音操作系统开放给第三方，合作方不需要付费，但是相当于变成了亚马逊的硬件渠道，数据也自然要分享给亚马逊。此外，由于所有适配Alexa硬件都需要先发给Amazon验证，而亚马逊自己也做类似产品，一些产品也成为亚马逊借鉴对象，比如Sunos就认为亚马逊侵犯了自己100项专利。但很多时候，这些合作伙伴
敢怒不敢言
，因为亚马逊往往是他们最重要销售渠道，得罪了亚马逊可能导致未来无法在亚马逊卖产品。
Always Day 1的创业文化
也成为很多风险隐患来源，比如亚马逊内部缺乏足够数据墙，导致很多内部产品利用自身数据构成和竞对不正当竞争。此外，很多亚马逊竞对商品也
无法在亚马逊购买搜索推广广告
，比如Roku机顶盒，亚马逊又Fire TV机顶盒，Google的Chromecast也被竞争在亚马逊销售产品。
利用投资or收购为手段获取潜在竞对内部信息和数据
也是亚马逊惯用招数，2015年亚马逊成立1亿美元Alexa Fund，投资语音助手生态公司，这种投资洽谈往往有亚马逊其他业务部门同事参与，此外，亚马逊投资保密协议里面拥有著名的“
回忆条款
”——任何亚马逊人员运用回忆信息都不受惩罚。亚马逊合作伙伴往往还会收到亚马逊要求股权
担保许可要求
，因为亚马逊认为和自己合作可以给对方带来显著好处，所以往往要求对方比如15%股份作为保障。当然，很多亚马逊还会成为其董事会成员，慢慢学习合作伙伴专业知识，等待自建时机成熟然而取而代之。
众矢之的亚马逊
税收——新技术政策红利。
成立前10年，亚马逊的PR团队都处于原始状态，其仅处理一些比如
税务
问题——亚马逊从1995年以来在美国大部分州都没有交税，其利用当时美国税务漏洞，即只有当公司在本州
有经营和店面
时候才交税。亚马逊将仓库设立成为独立的子公司来避税。1995年到2012年，亚马逊仅在美国5个州交税，仅2011年其如果按规定在所有州交税，其损失将超过6.5亿美元，不交税可以为亚马逊商品带来约
9%价格优势
。以价格500美元Sony电视为例，Sears需要额外交消费税42美元，考虑到消费电子利润率很低，传统零售很难和亚马逊竞争。此后，利用自己物流仓储建设创造就业特点，亚马逊开始获得
大量地方税务减免和补贴（
有报告现实总额达到63亿美元
）
，直到2017年，亚马逊才开始在一些州正常交税（2018年Sears宣布破产）。新模式让亚马逊钻了现有政策漏洞，获得了相当长的政策红利，然而，时过境迁，当年利好也慢慢变成了社会舆论压力。
不搞社交Bezos收购华盛顿邮报。
很多公司CEO享受名利场的感觉，不管是商界还是政界，而Bezos则极力避免这种社交，比如他有史以来仅1998和99年去了2次达沃斯论坛。每次议员们要求参观亚马逊，Bezos总是拒绝会见。亚马逊很多年也不怎么搞政治游说，2010年亚马逊游说投入
只有200万美元
，而微软是700万，沃尔玛600万。然而，当亚马逊默默无闻时候，他不需要PR，但是随着亚马逊规模越来越大，舆论争议越来越多，其对于政治PR重要性也越来越高。2012年，亚马逊FTC前官员
Brian Huseman
负责PR，加大了华盛顿DC团队。更大动作来自Bezos收购
华盛顿邮报，
后者在华盛顿DC耕耘多年，其Graham家族在DC拥有无与伦比影响力，跟很多美国政坛高官都有紧密联系。Katherine Graham还是巴菲特的知己（巴菲特投资过华盛顿邮报）。然而，互联网时代报纸行业进入下滑通道，Graham家族想找个下家，这时候他们找到了Bezos。2013年，Bezos宣布
以2.5亿美元
收购华盛顿邮报（感觉很值，不是经济上，而是政治上）。此时亚马逊仍然是从来不回邮件和电话的状态，不过很快不得不变了。
重金树形象，拉关系。
随着亚马逊丑闻越来越多，这些新闻很多时候成为热门新闻，比如亚马逊仓库工人恶劣的工作环境，经常下调超过40度高温作业，亚马逊董事会开始意识到亚马逊越来越负面形象，也开始要求Bezos投入更多精力来树立亚马逊
正面的社会形象
。首先做的是亚马逊必须有一个直接向Bezos汇报的PR负责人，此前亚马逊负责人最多只是Bezos-2。2014年，经过Bezos等高管面试，公司招募了Obama时期媒体秘书
Jay Carney
加入亚马逊，后者经过Biden推荐加入Obama团队，并且担任了3.5年媒体秘书，拥有丰富政治经验和资源，由他来领导亚马逊200人的PR团队。亚马逊还
显著增加了政治游说费用
，从2012年250万美元增长到2019年1610万美元。Carney在提出了
“Watering the Flowers”
口号，目的是不断影响核心华盛顿高官。持续邀请议员等
参观亚马逊的配送中心
，由于议员们核心关注点是就业，而配送中心往往给当地提供大量就业，这给议员们带来积极形象。基于亚马逊平台上大量中小商家，亚马逊将自己
打造成为中小商家成就者
，和中小商家共赢。2016年，Carney和亚马逊都押注民主党希拉里能够胜选，
Bezos本人和Trump交恶
，主要原因是华盛顿邮报经常说Trump坏话。然而，Trump最终胜选让亚马逊措手不及，开始仓皇寻找能够接触到Trump内核的游说公司和资源，也使得亚马逊内部反思以后
不能只押注一边
（这次大选Bezos宣布中立）。Trump过渡期，邀请核心科技公司高管参会商讨政策，Bezos也在邀请列表中，据说他们亲切交谈了就业和经济，初次会面双方感觉不错。然而，从亲近Trump的游说公司消息说到，Trump
每次听到Amazon和Bezos就火大
，他想找机会整亚马逊。然而，Trump周围有很多Amazon和Bezos的支持者，比如女婿，Ivanka丈夫Jare Kushner，就曾经说Bezos是自己的偶像。此外，CIA和NASA等都是AWS核心客户，将核心数据资源存在AWS。2017年6月，Trump还邀请Bezos一对一吃饭，重点就是叮嘱华盛顿邮报对自己报道要公平一点。Carney从未参加和Trump的任何活动，因为他的政治派系太清晰了。
