Netflix是世界上最大的流媒体（在线视频）播放服务商，它的服务覆盖了190多个国家和地区，更具体地说，只有克里米亚、朝鲜和叙利亚等少数几个国家的居民无法使用Netflix 。Netflix在全球拥有9,800多万订阅用户，其中美国以外的用户约占48%。
自2002年上市以来，Netflix的股价涨幅超过了苹果和亚马逊等科技巨头，达到了惊人的130倍，而苹果和亚马逊的同期涨幅分别为84倍和49倍。Netflix还是过去15年中标普500指数里回报第二高的公司，仅次于饮料集团Monster Beverage Corp。
眼下，Netflix的市值已高达616亿美元。Netflix发布的2017年第一季度财报显示，Netflix第一季度营收为26.37亿美元，同比增长34.7%；净利润为1.78亿美元，同比增长536%。分析师预计2017年Netflix的营收规模有望突破110亿美元。
为什么一个1997年成立的在线租碟公司能横扫全球，在竞争激烈的互联网视频行业成为赢家呢？它的联合创始人兼CEO —— Reed Hastings（里德•哈斯廷斯）又有怎样的过人之处，让Netflix能够一次又一次跨越可能崩盘的陷阱？
商业模式创新&专注于做好核心业务
其实，Reed Hastings在创办Netflix之前就已经是一位成功的创业者。1991年，Reed Hastings创办了Pure Software，是一家为软件工程师开发调试工具的公司。斯坦福计算机科学系硕士毕业的Hastings亲自参与开发，使公司收入逐年翻番。
最终，瑞理软件公司（Rational Software）以7.5亿美元的价格收购了Pure Software，让Hastings有了创建Netflix的初始资本。值得一提的是，Hastings还曾在海军陆战队和美国维和部队服役，并曾前往非洲教授数学。
Hastings说，“当你怀揣着区区10美金，靠搭便车横跨了整个非洲大陆后，创业也就显得没那么吓人了。”至于成立一家在线DVD租赁公司的想法则源于Hastings对亚马逊模式的看好。
在众多的品类中，Hastings锁定了无论尺寸还是重量都十分适合邮寄的DVD。于是，Hastings将一张DVD光盘寄给了合作伙伴Marc Randolph（马克•伦道夫），Randolph收到时，发现DVD完好无损，两人便义无反顾地决定开干。
当时，Netflix只有30名员工和925部影片库存。和影碟租赁连锁巨头Blockbuster相比，Netflix几乎没有优势。唯一的两点不同就是，Netflix出租DVD，Blockbuster出租录像带；用Netflix，人们足不出户就能租碟，用Blockbuster，人们必须去线下门店租碟。
可是Netflix的片源太少了，物流也太慢，而Blockbuster门店多，片源也充足。因此人们并不介意多走几步路去租借自己想看的影片，毕竟多花一点时间去实体店但回家立马就能观看远远好过在线预订后漫长的等待。
更关键的是，当时DVD播放器还没有普及，能买得起DVD的家庭很少。那么Hastings为什么要坚持用DVD而不是传统的录像带呢？一方面，录像带在邮寄过程中很容易损坏；另一方面，Hastings坚信DVD碟片未来会流行。从今天的眼光来看，他做的是最早的O2O服务。
Netflix拼硬件资源、拼用户基础肯定是拼不过Blockbuster了，所以Hastings开始琢磨如何PK Blockbuster按单次租赁付费的商业模式。健身房的包月服务让Hastings受到了启发。
Netflix开始采取全新的订阅模式：每月只需 7.99美金，用户就可以无限次租看任意影片，这比Blockbuster的服务便宜多了。而且，Netflix不限定归还碟片的时间，用户不必担心因未及时归还而支付高额的滞纳金。其实，这个7.99美金的定价是在刀剑上跳舞，所有成本加起来达到7.35美金左右。
此外，Netflix还在很多城市建立了配送中心，从而改善了消费者的物流体验。这吸引了不少人订阅Netflix的服务，可Netflix还是亏损的，Hastings便前去和Blockbuster商谈，希望Blockbuster能以5000万美元的价格买下Netflix，但被风头正劲的Blockbuster一口拒绝。
令Blockbuster没想到的是，Netflix的用户规模增长相当迅速，尤其是在DVD播放器进入千家万户之后，Netflix的用户数出现了爆发式的增长。始料未及的Blockbuster开始向Netflix发起全面进攻。
Blockbuster不光开通了在线服务，还疯狂地降价，侵蚀了Netflix的份额。Netflix想了4招来回击。第一招，Netflix做了Netflix Friends，也就是最早的社交网站，用户通过Netflix Friends可以看到好友都看过哪些影片以及对影片的评价。
要知道Facebook那个时候还处于仅在几个常春藤院校内传播的试验阶段。Netflix这么做的目的无非是想增强用户粘性。接下来，Netflix的第二招是出售广告位，第三招是售卖二手DVD，以期增加收入来源。
Netflix的第四招是成立了独立运作的Red Envelope Entertainment（红信封影业公司），在圣丹斯等电影节上大举购进影片，做独家发行，试图在内容上打败Blockbuster。因为DVD租赁是没有独家版权的。
Blockbuster后来撑不下去破产了。真是应了那句“今天你对我爱理不理，明天我让你高攀不起”。不过，话又说回来，如果当年Netflix被如愿收购，还能不能活到今天就很难说了。人生无处不充满了偶然。
但Hastings坦言，Netflix赢得这场战役靠的并不是上述4种反攻手段，事实上，这些手段所起到的作用微乎其微，而且所有手段之后都被逐一放弃了，Red Envelope Entertainment也关停了。
对核心业务的专注和打磨才是Netflix真正的制胜法宝。Netflix的核心业务就是影片寄送服务，要留住用户就得提供更好的服务，要提供更好的服务，就得围绕提升配送速度和丰富影片选择这两点来进行。Netflix无疑在这两点上做得相当出色。
2005年，Netflix拥有35,000部影片，每天运送的DVD多达100万张，是2002年单日运送量的5倍多。2010年Netflix的运量占美国邮政总局运量的1/4。
做别人想做却不敢做的
2007年，Netflix向DVD订阅用户推出了免费的在线点播服务。免费当然是为了培养新的用户习惯。尽管3年后，流媒体用户数就超过了DVD用户数，Netflix却花了整整7年才实现全面收费。
也就Hastings能坚持这么长时间不动摇，换了别人可能早就选择广告模式了。之所以花了这么长时间，跟技术的发展有着密切的关系。那个时候带宽低，网速慢，电脑分辨率不如平板电视，在线观影的效果比不上DVD的播放效果。
Hastings是明智的，在技术不成熟的情况下，没有急于收费，他知道即使收费也没有几个人会买单，反而会将潜在用户拦在门外，减少大众对流媒体的认知。有很多人往往能看到未来的趋势，但不是所有人都敢于顺势而为。
Hastings恰恰会去做别人想做但不敢做的事情。DVD在线租赁是Netflix最赚钱的业务，可Hastings认为流媒体终有一天会完全取代DVD，因此不惜砍掉自己的DVD业务。正如前面所说，Hastings的出众不在于他的预见性而在于他的决断。
虽然Netflix是循序渐进地从“免费在线播放+DVD订阅”，到“付费订阅流媒体+降价订阅DVD”，再到“流媒体和DVD订阅只能二选一”，最终彻底停止DVD租赁业务，也仍旧遭遇了很多争议，甚至遭到了用户的强烈抵制。
Hastings直言，“我们想要为互联网电视的将来做好一切准备，Netflix从来就不是一家DVD租赁公司。”
在美国，电视剧都是边播边拍的，根据收视率情况决定是否继续拍摄和播放。但Hastings再次打破常规，一次性就购买并发布一整季节目，大多数人都会觉得这太冒险。
但在Hastings看来，这么做一方面让制作团队有了更大的保障，可以更加用心地投入到节目制作中，不会因为有后顾之忧而畏首畏尾，有助于节目品质的提升；另一方面，线上平台提供的是长期收益，整季发布可以提升用户的观看体验。
数据表明，Hastings是对的，Netflix的用户每天都会观看时长约14,269年的内容。2016年，Netflix用户占全美1/3的下载带宽。
诚实应对危机
Netflix在剥离DVD业务时，由于用户需要分开订阅流媒体和DVD服务，使得订阅费一下子增长了60%，不少用户很难接受。超过80万Netflix会员退订，直接造成120亿美金市值蒸发。
Hastings诚恳地向用户道歉并解释，调整价格并不是为了增加利润，而是因为Netflix太专注于想成为一家在线视频流媒体公司的目标。Hastings说他并不认为自己的道歉能够平息众人的愤怒，但他觉得有诚意的道歉是必须的。
他和妻子曾向婚姻顾问咨询婚姻中出现的问题，几次咨询之后，他发现其实他经常自欺欺人，向妻子撒谎。比如，他会说，家庭对自己最重要，然后去办公室工作，彻夜不归。
后来，Hastings选择诚实地面对自己，也诚实地将自己的想法告诉妻子，没想到妻子反而表示了极大的理解，两人的婚姻关系也得到了改善。从此以后，Hastings坚信不管遇到什么，诚实面对才是最重要的。对于Netflix的这次危机，他深信自己的选择没错，时间将会重拾用户的信任。
打造独家内容
Netflix虽然起步早，但并不是没有竞争对手。亚马逊和Youtube的大数据能力不在话下，HBO和Hulu在内容制作和影视版权方面优势突出，可Netflix还是处于领先地位。
据市场调查机构comScore发布的最新统计数据，美国超过一半覆盖WiFi网络的家庭用户会选择至少一款机顶盒流媒体服务，选择Netflix服务的用户占比高达75%，Youtube为53%，亚马逊为33%，Hulu为17%。
Netflix的独家内容是它超越对手的利器。自推出《纸牌屋》第一季以来，Netflix的原创内容4年内增长了3,050%。2017年Hastings计划为原创内容投入60亿美元，用更多的电视剧集和电影内容继续增加订阅用户数量。
Hastings的大手笔让投资者都难免有点担心。不过Hastings在公开信中写道：“我们的债务与市值比率低于10%，与大多数同行相比相当保守，同行的债务与市值比率一般在30%到70%，与高效资本结构理论相比也非常保守。”
与此同时，Netflix除了像HBO那样授权原创内容，还制作“本土化原创内容”，打造符合当地人口味的剧集，以便更顺畅地扩展它的海外用户版图。2015年，Netflix根据哥伦比亚真实事件改编制作的《毒枭》，就在拉美地区引起了广泛关注，是Netflix拿下南美市场的重要一步。
至于根据用户大数据来反向定制影视作品已不是什么秘密。按理说，亚马逊在数据方面比Netflix更具优势，因为亚马逊出售的是图书、音乐、影像制品等一系列文化产品，能获取更精准的用户画像。
但亚马逊失误就失误在过于注重数据的作用，试图用数据指导每一个细节的创作。可影视创作终究属于艺术创作，艺术创作的本质是创新而非复制。一味地用数据推演会扼杀创意，容易使作品套路化格式化。Netflix在利用大数据时，就只为剧集的创作提供一个大致方向，涉及到具体拍摄，则由制作团队自由发挥。
不过，与其说亚马逊和Netflix是竞争的关系，倒不如说两者是互补的关系。数据表明，Netflix和亚马逊的用户有相当大一部分是重合的，也就是说，大部分订阅Netflix的用户同时也会订阅亚马逊视频，以便获得更多的内容。
自由与责任
Netflix的企业文化也十分独特。Hastings会和每一位新来的员工交谈，将公司的价值观和愿景重述一次，以便确认对方真的理解并认可公司文化，如果发现对方并不是真的认同公司文化，就会干脆利落地让他离开。
之所以说是重述，是因为Hastings将公司内部的一份名为《自由与责任的文化》的PPT挂到了网上，点击量竟超过600万次。Hastings说他这么做就是为了方便求职者，让他们可以事先了解Netflix到底是一家怎样的公司，从而判断自己是否适合加入。
在这份124页的PPT里，Hastings写道，公司不是一个家庭，而是一个团队，表现平平的人会被立即辞退，但会获得一笔丰厚的补偿金。这让很多人觉得Hastings没有人情味。但仔细想想，你就会发现Hastings句句在理。在职场，没有人会迁就和纵容你的平庸；而在Netflix，你的付出会得到相应的回报。
Netflix在强调责任的同时，也给予了员工很大的自由，比如允许员工灵活地安排休假。Netflix还会提供一份高于市场价的年薪，并搭配固定的股票期权。员工可以自己选择股票期权在整体薪酬中的占比。
每个月公司都会以稍低于股价的价格发放一定的期权，而且允许即时兑现。Hastings觉得，股票期权不应该是为了降低离职率的“金手铐”，如果某个员工获得了更好的发展机会，就该在离开时带走他应得的全部。
如果用一句话总结Netflix在走过20个年头后，依然焕发出勃勃生机的原因，那就是它非常擅于与时俱进，敢于打破现有的商业逻辑。就像Hastings所说，他不在意公司股价的下跌、或是某个项目的失败，因为试错本来就是经营企业的一部分，这至少说明公司在不断创新而不是因循守旧。
