|沙龙精选自倒退集（ID：daotuiji）
文|壹百度
在互联网创业公司，很多产品经理心中可能都有一个痛，那就是需要经常去说服老板的不靠谱需求。平时参加活动，也经常听见坐在旁边的产品经理说道：我们部门老板需求比较多，产品经理工作比较被动。
这种情况其实非常常见，也很好理解。因为互联网行业竞争激烈，没有成功的创业公司害怕失败，活下来的中型互联网公司害怕掉队，细分行业领头的几家则害怕被超越，垄断的BAT也害怕这世界变化太快，不断做一些行业布局、投资收购的事情。
所以，身为互联网公司的老板，注定是要与焦虑为伍的一群人，他们会经常关注竞争对手的动向，不断收集市场及用户的反馈，然后不停地给产品加功能，加需求，仿佛好像这样就能“有效地缓解自己的焦虑”一样。你看，我都已经做了这么多努力的事情了，产品没成也不能怪我了。
所以，产品经理经常会接到来自老板天马行空的想象，你看，我们做这么一个功能怎么样，用户反应都很强烈啊，都已经有2个用户跟我反映这个事情了，只要把这个功能做了，肯定能够大大增强我们的产品体验。
此时的你，可能无法辩驳什么，因为这的确是有用户需求的事情，但至于需求靠不靠谱，一时半会你也考虑不清楚。
产品经理应如何理性对待老板需求
接下来你要去做的事情，就是要去分析一个需求到底靠谱不靠谱。
1、首先是明确和细化问题
老板提出一个需求，产品经理需要做的是去了解这个需求的来龙去脉，只有这样，你才能更好地站在老板的角度去理解，他为什么会提出要做这么一件事情。只有经过了这么一个环节，你才能去分析老板的需求有哪些靠谱的点，而不是一上去就全盘否定，这样估计老板的脸色也会很难看。
比如有一天，老板兴致勃勃地跑来跟你说，我要在浏览器的使用过程中加一个功能，当用户右键菜单的时候能够有网页二维码，这样用户在PC端使用浏览器的时候，右键菜单会出现当前网页的二维码，使用手机浏览器扫码则可以继续查看这个页面。
产品经理听到这个需求，可以先尝试着问问老板怎么会有这么一个想法，经过沟通，发现原来是老板有一次在电脑的浏览器上浏览资讯，但是还没等资讯看完便临时有事得立马赶往下一个会议，中间路途上倒是可以有时间把资讯看完，但是还得重新打开手机浏览器搜索一下这篇资讯，翻了半天才找到文章，真是麻烦。于是，老板就有了这么一个想法，使用手机浏览器扫码可以继续查看这个页面。
这样一来，才算是大致明确和细化了需求问题，产品经理才好进入下一步的工作；
2、思考需求是否合理，是否具备开发价值
产品经理在明确了问题之后，就要开始自己搜集相关的信息，来帮助自己思考和决策需求是否合理，是否具备相关的开发价值。具体可以拆分为下面几个维度：
a、目标用户是谁；
b、使用场景是什么样的，出现的频次高么；
c、用户目标又是什么，可以用什么解决方案去帮助用户达成目标；
d、做了这个需求，对用户体验（或者商业）的提升是正还是负，如果不做会怎么样；
依然拿上述的需求举例，产品经理在了解了老板为什么想做网页二维码之后，可以看下是否存在其他的用户使用场景：用户在电脑上看小说或旅行攻略，这时需要出门，想继续阅读怎么办？如上浏览器生成二维码并通过手机浏览器扫码，就可以很好地解决此类场景下的需求。做了这个需求对于提升用户体验还是有好处的，而且从商业角度来说，拉动了移动端APP的活跃和联动，算是一举两得的一个事情。
3、汇报结果及解决方案
当你形成了一个思考框架及相应的结果，如果把整个思考框架和结果拿给老板看，我相信已经足以说服老板了，无论是同意做这个需求，还是不同意。
产品经理如何正确地与老板进行沟通
老板在很多个方面都会施加他的影响力在公司的产品上，比如说老板说不喜欢蓝色，老板说登录框放到左边更醒目…… 世界上最可怕的人是什么?是老板。谁都有老板，但懂得和老板打交道的产品经理才能成功。 老板要面子，但老板更想赚钱。显而易见的是，你的产品不都是做给你老板用的，所以大多数产品经理在“老板说”之后，或者变了需求，或者偏了方向，或者改了进度，反正基本就受到了影响，没能正常发挥了。
老板还常常希望项目能够早早完成，最好是下周一过来，整个产品功能都已经全部上线，一丝Bug都没有留存的痕迹。当然，希望不是现实，愿望只是愿望。大多数产品经理在既定的时间点上，看不到应该看的东西，Delay是我们永恒的宿命。所以，有的时候难免也会被老板抓住把柄喷几句。
那么，产品经理在和老板沟通的过程中，是否有什么好的路径可以依赖呢？
答案自然是有的，我们分为三个沟通逻辑去做：
1、有数据时，数据第一
没有任何人的观点可以大于客观数据的权重。如果数据表现出来，老板的决策完全是站不住脚的，那么相信老板自己也会质疑自己的观点，从而改变自己的决策。
2、没数据时，逻辑第一
如果大家在讨论的事情，没有数据可以做支持，或者数据并不能说明问题，那么就要比拼逻辑，所谓逻辑就是从A到B，是有顺序，有因果，有联系的。如果从A到B，没有顺序，没有因果，也不能证明其联系，那就是没有逻辑。
举个例子：
我们的SaaS产品之前的定价策略是后付费模式，所谓的后付费模式就是按照有效用户数来收取价格，同时还需要客户支付直播、点播的视频流量费、邮件费用、短信费用等。当时公司在一段时间内一直坚持后付费模式，可是产品迟迟没有收入进来。
这个时候，其实比较敏感的产品经理其实已经察觉到问题所在，后付费模式虽然相对于先付费模式看起来比较特立独行，好像是从客户的角度出发，让客户可以按照使用效果来付费，不需要一下子把软件产品的价格一下子支付出去。
但后付费模式也天然存在着几个弊端：
a、宣传上比较复杂，你要告知客户后付费模式，还需要解释一下“有效用户”这个概念，无论是运营对外宣传，还是销售给客户讲解，均是一件吃力不讨好的事情，你要知道我们初中一节物理课也就学习那么一两个概念，现在你要客户短时间之内就理解你的“有效用户”的概念，何其困难；
b、不利于激励销售和代理，无论是销售还是代理，都是依靠奖金、提成来获得激励的，现在变成后付费模式，产品销售出去要很久才能收到钱，何况这种模式之下，根本没有代理商愿意加盟合作；
c、大多机构其实是不擅长互联网运营的，虽然我们的工具是提供一整套的移动教育解决方案，帮助机构在微信上进行招生、教学，但也并不是所有机构都能够有实力去做好这么一个微信内的网校。就好比，微信生态内有多达2000万个公众号，但并不是每一个公众号都能够获得大量粉丝，获得好的广告收益。所以，从这一点来说，后付费模式对于公司来讲，就存在非常大的风险，因为意味着大量的机构将不会产生多少收入，因为他们并不能通过我们的工具招收到多少“有效用户”。
基于上述的几个逻辑，产品经理后面和老板进行沟通，老板也能够理解这样一个逻辑，后面及时地调整到预付费的模式，产品的销售情况才慢慢变的好了起来。
对老板来讲，公司的成功是有很大吸引力的。老板一定是整个公司里面最希望公司成功的人，这意味着如果我们能够拿出充分的决策逻辑和充分的论据，来告诉老板这样的一个现实：按照你的决策，我们必败无疑。只要你的论证和理由是充分的，老板必然也是会改变自己原先的决策的。
3、碰到逻辑也解决不了的问题，谁负责，谁拍板决策
还有一种比较特殊的情况，那就是产品经理和老板的逻辑都是能够说得通的，这个时候，产品经理不妨放宽一点心态，很简单，谁来负责这个需求上线后的数据表现，谁来背这个KPI，谁拍板决策。
最后，我想说的是，其实“老板说”或者“与老板PK”现象并不可怕，相反在与老板的不断辩论过程当中，我们自身的技能和视觉也得到很大的提升，这是一个非常有利于成长的过程。可怕的是我们怎么去处理这种沟通，如何正确地进行向上管理。作为一个产品汪，我们应该学会的是解决问题的方法，而不是遇到问题随波逐流，否则你将永远无法成长。
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