产品经理需要与用户紧密联系，用户可以粗略分为老用户，新用户，深度用户，轻度用户。轻度体验用户一般会比较懒，产品需要尊重这些用户，为其提供便捷。更需要珍惜深度学习型用户，百度最初招聘产品经理就是那些体验产品后，编辑测评或提供系统性反馈意见的用户。
差别定义。新产品的推出要尽量满足“差异化”和被需要，差异化可以是人群的差异化，被需要是指市场容量还存在，且不会被快速替代，寡头竞争相对较好。竞争都是先多后少，然后再多的过程。比如手机行业，最初中国有上千个品牌，经过一轮厮杀剩下几个品牌，而今天手机品牌又有所增加，而类似于vivo和oppo这样的公司找到了拍照+快充+渠道的套路，冲到销量前两位。差异化的点，若体现在功能上，则要考虑该差异化是否是高频和普通的。不是高频，则做了也不容易被察觉，是为用户份额领先者打工。不是普通，大众使用感受到的差异化很难形成口碑，很难产生规模效益。
效率。李明远老师强调的效率是指团队需要非常清楚目标是什么，看到目标与现状的差异，实现新产品的成本及团队能力考量。这部分内容阿里巴巴前副总裁卫哲老师曾经做过系统分析，后续会整理分享。
阶段三：组织实施——搭建什么样的团队
选择单点突破还是平台战略？以小米为例，雷军将小米的的团队结构定义为铁人三项：硬件+团队+互联网，李明远老师感觉这个类比和小米的实际情况不符，小米实际上做的是百米飞人，因为铁人三星很难出明星，硬件为发烧而生的概念更像是百米赛跑，就是短时间对抗产生明星，提到百米大家都能想到博尔特，提到110米拦，大家都会想到刘翔，提到铁人三项，你会想到谁？我们今天看到的小米在只能硬件平台上很强，其团队和互联网是为硬件服务的，可以看一下应用下载排行榜中，小米的互联网产品下载量，如果是互联网强，应该是小米的应用下载量排名靠前。
找什么样的人组建团队？人是团队的关键，创业过程中人的选，用，驭，留是最关键的。选对人特别重要，这一点与《重新定义公司》中的观点高度一致，google招聘可能需要经历几十轮面试，就是要通过层层面试选择创意精英。阿里巴巴则是通过人效进行控制，如果你们部门需要招聘，那么你们部门每增加一个人，部门需要增加100万的KPI指标。当选对了人，用和驭就很容易。李明远老师回忆了在百度时候的招聘，那时候还没有BAT的概念，招聘进入百度的人可能能力不是最好的，但多是因为感觉百度正在做的事情是有意思的，有发展的，有极大进步空间的，面试者来百度为了让百度变得更好，为公司附能。而成为BAT后，招聘的人才能力上提高了很多，但是心态变了，他们感觉进入百度是一种成就，是公司为人附能。
对于校园招聘的新员工培训，可以宣传企业文化，用梦想和愿景驱动员工。而对于社招的新员工培训，需要将企业中做过的试错经验进行传达，否则新人进入后很可能依然去尝试那些已经验证过的，做那些行不通的试错。
如何形成稳固的团队？现在公司的创始人需要将1/3的精力给投资人，1/3的精力参加行业会议交流学习，1/3的精力留给自己的团队，留给公司团队这部分极其重要，因为只有中层理解创始人的战略和意图，执行上才不会出大问题，所以创始人一定要注重于团队的沟通交流。李明远老师将公司的团队管理类比为搏击，搏击中只需要注意两点：抗击打能力和体能。对应到企业上来，团队需要能够扛得住竞争对手的攻击，而且需要抗的够久，就像千团大战，共享出行大战，O2O大战，现在的直播平台大战，共享单车大战，最终考验的是团队的耐力，和你来我往中的抗击打能力。
阶段四、商业模式构建——如何盈利
只有清晰的商业模式、盈利模式才能形成使命价值观。当下的创业很难不考虑盈利，先圈用户，人口红利期已过。对于大公司，企业转型伴随着团队结构重组，进而带来商业模式转换。李明远老师以苹果举例，乔布斯时代的苹果，听完发布会用户会对拿到新品有强烈的期待，而今天的苹果公司，发布会依然火爆，用户也依然会选择苹果，但是已经没有那么强烈的对于新品的期待了。库克时代的苹果调整了公司的商业模式，其单品的利润依然很高，所以当初做空苹果的投资人亏了很多。但是苹果现在看很难再有突破，因为其单品的利润是固定的，再来看特斯拉，google和uber则还可能长得特别大，吃穿住行中的行，作为底层刚性需求，未来技术变革可能将出行这个领域完全颠覆，而这种对已有服务的彻底性颠覆，利润可谓上不封顶。
阶段五、建立企业机制和企业文化——制度和价值观
大型企业的三个机制。决策机制，评价机制和奖罚机制。决策机制需要公开、透平、客观、公平；评价机制需要采用双螺旋分析，不简单是员工需求的满足，需要分为激励因子和保健因子；奖罚机制则可以进行选择，做上限管理（奖）还是下限管理（罚），创新型公司需要做好上限管理，一定程度包容犯错；而交付型企业和制造企业则需要强调下限管理，也就是通过罚来界定边界。如果交付型公司强调上限管理，可能导致主营业务被忽略，所有部门都为了拿到奖而参与到创新竞赛中，进而导致主营业务出问题。
