制胜2025：电信运营商CEO的七大议题

全世界范围内，过去几年电信行业的经营状况不尽乐观。从2016年到2019年，根据BCG对近20个行业2230余家企业的研究，相较8.5%的全行业TSR中位数，电信行业三年平均TSR仅在5%左右。与其他TMT行业相比，例如医疗科技（19%）、科技（17%）和媒体（13%），电信行业表现就更加不理想。相比于其他TMT公司，电信运营商的TSR也常常遭到激进投资者的批判。

基于FactSet和标普Capital IQ数据库记录的全球重大激进投资者批判活动，我们能发现，最近5年全球TMT行业的83次批判活动中，约60%指向“远期市盈率—股东总回报”矩阵第三象限以外的企业。实际上，大多数电信公司处于远期市盈率和三年期股东总回报均属低位的第三象限，这意味着电信公司对投资者的吸引力正在下降，也让电信行业未来的战略决策亮起红灯。

但危中有机的是，虽然面对价格下降、竞争加剧以及政策上的变化，包括沙特STC、芬兰Elisa以及马来西亚Axiata等综合电信公司在业内表现仍位居前列。从长期上看，那些布局下一代网络基础设施、以客户为中心、优化拓展综合业务、提升成本和投资效率的电信企业，能获得竞争优势并在未来创造更多价值。

电信公司的高管们清楚意识到，公司对投资者的吸引力正在下降，越来越多的人着手寻找更好的战略途径来扭转这一趋势。然而，在追求业务变革和卓越运营过程中，不少公司面临着两个方面的痛点：

因此，一方面企业高管应明确合适的业务重点，以便说服投资者并提升公司估值水平；另一方面，电信公司的高管们还应聚焦合适的业务举措，来搭建制胜未来的中长期业务模式。

基于此， BCG总结出七大议题，助力电信运营商未来五年创造价值增长和优化运营模式：可分为长期结构、产品/服务相关和赋能三个维度（见下图）。 这七大议题之间有着一定逻辑联系，因此每家公司需要根据自身的业务状况确定它们的优先级顺序。能力培养和新工作方式是颠覆性业务简化和数字化转型的基础。在数字化变革模式成功前提下，电信企业才能进行数据驱动的客户管理以及构建网络领导力，并通过网络领导力推出和驱动下一代B2B新业务。在优化资产负债表，为未来增长积累投资以及数字化能力基础的前提下，电信企业还能通过相邻和堆叠业务领域的创新来维持公司在市场中的领先地位。

根据长期结构、产品/服务以及赋能三个领域，以下是BCG从原因、案例和建议上对七大工作重点的详细解读。

在投融资上日益增加的财务挑战迫使电信公司着手优化资产负债表。标普全球评级中，48%的电信公司未达到投资等级，而5G和光纤领域的投资从2018年到2023年预计将增长28%。例如，在欧洲，已有IP-Only、CityFibre等多家电信公司与其合作伙伴通过收购及网络共享等行动来提升估值水平和股东回报，并减轻现金负担。

电信公司应识别未来投资需求和市场环境挑战，评估通过服务公司/网络公司战略进行资产切离或基础设施拆分的机会；评估最优的所有权模式，如：（国内或跨国）网络/塔架共享；以及分析与基础设施基金或私募股权公司的共同投资和合作机会。

网络是电信运营商的基础和禀赋，其中蕴含宝贵的发展机遇。与2020年以前相比，未来全球电信运营商对5G等基础设施的投入将大大提高，预计到2023年将达到240亿美元。5G和FTTH所带来的长期效益将拉动运营商收入进一步增长。预计通过海量机器类通信等全新服务，5G将使收入年均增长高达165%。

电信公司若想制胜2025年，需要建造更具竞争优势的基础设施，将5G和FTTH业务拓展作为工作重点；评估电缆等遗留基础设施的整体淘汰方案，应对生存挑战；议题性地规划网络拓展方案，重点关注向客户创造优势价值；并且提升网络智能化水平，适应“软件定义一切”的新时代。

随着非核心/ICT业务的重要性和吸引力日益凸显，电信公司原有的固定宽带等以互联为主的B2B业务组合式微，面临市场挑战。以不断壮大的云计算和SD-X业务市场为例，面对繁杂的业务接口，电信企业需尽早布局才能抢占先机。

电信公司需分析当前业务组合，确保产品能够满足客户向云端迁移过程中的相关需求，发展更具增长前景的领域，如物联网云端统筹和“软件定义一切”解决方案；并借助人工智能等工具管理核心业务以及所谓“遗留”运营流程中的价值潜力。

随着即时通讯、在线音视频会议和网络电视等颠覆者瓜分电信公司的收入并造成用户流失，电信公司必须采取全新方法来制定价值主张和市场进入战略—坚持以客户为中心，并通过AI来优化客户洞察及决策，以推动公司发展。例如，Comcast推出包括流量优先级排序和定制化app等内容的电视集成服务。

未来成功的电信公司需要了解客户真实需求，明确能够深化和运用客户了解的最佳分析方法；成为客户的“终身伙伴”，提供/绑定一体化自有服务；以及发展高增长领域，如数据驱动的市场进入战略优化，以及FMC、5G和电视等市场的价值主张。

根据BCG分析，与全球MSCI电信公司的对标结果来看，Elisa 、Turkcell等创新型电信公司的股东总回报明显优于行业平均水平，收入增长和高利润率是其价值创造的主要驱动因素。世界范围内，各大电信公司斥巨资投入移动出行、金融服务以及社交媒体平台等非核心业务，通过打造全新业务模式进一步挖掘增长潜力。但业务创新也意味着电信企业要跨越长达数年的转型旅程甚至脱胎换骨。

在该过程中，企业应通过客户为本的非核心业务创新拉动收入增长，弥补核心业务的亏损；平衡业务组合，在夯实核心业务的同时探索1-2个风险较高的新领域；并综合考虑内生性增长和并购扩展，时刻融入既定的公司战略和自身能力。

在实行了十年传统降本方案后，电信公司始终在原地踏步，主要原因有三：当前运营流程中行为低效导致资源浪费；客户需求未得到回应引起不满；以及客户净推荐值偏低。来自Telefonica、AT&T以及telenet等企业的项目经验表明，业务简化和数字化的主要抓手是：客户体验和价值链；BSS、OSS等技术系统；以及数据分析和敏捷工作方式这三大模块。

业务简化和数字化转型是一个过程，电信公司应积极采取行动但不能企图一步登天，可参考以下建议：推动产品、流程和业务规则的彻底简化，提升敏捷性和速度；通过机器人流程等自动化手段改进工作流，减少人力消耗；落实基于个性化、下一步最佳行动、流失率管理等的数字化及人工智能客户互动方案。

人才发展和更新是企业和行业存续的基石。BCG对未来5年电信行业的预测表明，60%的岗位技能将升级；30%的岗位将消失；全新岗位和技能新增将达到15%。电信公司可借鉴其他行业的经验，通过制定组合战略和全新方法来获取和部署所需人才。例如，脸书通过收购Drop.io来获取其他公司人才，宝马围绕人才设立办公室，将技术中心落户加州帕罗奥图。

为此，BCG制定了企业数字化转型所需的21个全新岗位清单以及每个岗位的四部设计方案。我们建议，电信企业应选择性培养数字化及更广泛的核心能力 — 尽早考虑“自建”、“外购”还是“外租”；制定战略性、结构性和（每年）重复性的人才和变革管理方案；选择性开发敏捷赋能、人才挽留等新工作方式并在企业内逐步应用。