许多企业都面临这几个问题：
1.
人才现状不清
：
业务急速扩张，谁能顶上？——人才欠缺阻碍了企业发展。
2.
人才储备不足
：
创新变革，谁来引领？
3.
培养发展低效
：
明星员工，如何保留？培养发展，如何精准？
启动人才盘点是最好的解决方案，盘点不仅仅能够看清人员的现状，更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。就拿阿里巴巴举例子，他们的HR在每年有三件大事：
9月-10月做战略；
11-12月做预算；
2月-7月做人才盘点。
在阿里关于人才会有
四种
“比喻”：
1)明星：
指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。
2)野狗：
指有才无德的员工，对野狗限制用。
3)黄牛：
指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。
4)小白兔：
指有德无才的员工，对小白兔不使用。
阿里每年做人才盘点，特别关注在公司很多年、又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。
当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响才是最大的。
另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板。
如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，如果能够过这一关，我们下一步再重用他。
现任阿里巴巴集团首席客户服务官戴珊也曾经说过人才盘点这个问题，她说：
“盘”本身不是重点，是个过程，关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。
那为什么还要盘点呢？
着眼于人才角度看，人才本身是否增值。
而从组织角度看呢，树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。
除此之外，她也解释说明了人才盘点的价值，在组织盘点的时候，
以下四点是需要考量的：
1. 领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？
2. 组织是不是跟未来有连接的？
3. 为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？
4. 冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？
戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：
1）视人为人：
看人性，看人的本质，带有温度的；
2）问题导向：
谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
3）自上而下：
从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
那当阿里人才盘点结果被质疑的时候，怎么办呢？
第一，用数据说话
有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；
第二，做开放平台
有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。
软指标带来硬结果。所谓硬结果(数据)，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。
根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。
也就是说，
企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润又决定了股票价格。
盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性，和“人不对，事不对”是一个道理。
做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。
······
以上，概述完了人才盘点的实操指南，可能还不足以让我们得心应手得开展工作，
如何落实到真实业务场景，并在基于人效的基础上，如何着手操作才是关键。
这里为了帮助大家更好地理解人才盘点以及运用相应工具，蜜蜂学堂特邀
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