王上田
这个名字，归功于我的父亲——一位老实巴交的农民。据说我出生的时候，五行缺水，名字必须有个水字，刚开始取名上海，但据说父亲命薄，上海太大，故改了上田。不过后来，自我介绍的时候，往往我都说是因为父亲希望我做人直接简单，名字里面便
只有横和竖
。
不记得是哪一天的下午，团队里面默默地给我封了艺名
“往上填”
。因为我来一线不到两年，辗转换了3个岗位，主动或被动地填了几个“坑”。
当然，“坑”并不一定是一个坏名词，公司无论多么规范，监管无论多么严厉，流程无论多完善，问题总是无法回避，发现并填平它也可能孕育着新的机会，可以进一步完善管理动作和流程。
一个明媚的午后，我正静静坐在办公桌前思考该如何打开在地区部的工作局面，一个电话响起，吓了我一跳，原来是地区部CFO叶晓闻喊我去办公室。叶总说：“你第一次外派，去代表处历练历练吧，刚好M代G项目关闭进展有点慢，你去项目组推动一下，刚好也从项目关闭入手，把项目经营从前到后的问题捋一捋。”
本以为挥两斧头，甩两膀子，问题就迎刃而解了。结果一到项目组，当头就挨了一棒。2016年上半年，M代AR财报内控居高不下，其中G项目占代表处AR财报内控问题金额一半以上，是名副其实的财报内控老大难。截至7月，G项目收入已基本确认完毕，但开票收入差仍多达几千万美金，历史上流程不完善和管理不规范造成的漏触发、内部订单未关闭、文档未签回、文档错误问题比比皆是，尾款回收面临重重障碍，剩下的最后1公里关闭成了G项目最艰难的路。
庆幸的是，当时项目PD赖sir坚实地与我一起挑起走完项目最后一公里的担子。因为期盼G项目能在2016年say goodbye，我还偷偷去云顶半山腰去拜了一下“清水祖师爷”。
一个多月下来，费了九牛二虎之力，我厘清了G项目关闭三大难点。首要问题就是大项目组C8（项目八大员）成员间的配合。所有人都认为项目组成员是紧密联合在一起的，因为大家坐在一起，天天朝夕相对。而事实并非如此，大型项目C8都很忙，每天都聚焦解决自己手中的事情、自己的流程环节，往往没有往前或往后走一步，且当时还涉及PO office组织调整。C8联动配合不足带来了很多开票、合同更改、漏触发问题。为了解决这个问题，我开始一个一个问题去沟通，一个人一个人去沟通，大家逐渐认可了拉通C8联合办公的提议，早晚各集中一次审视问题、联合协调解决各环节问题，不再让单点问题散落在各个环节，将不断延期的问题逐步疏通。
第二大难点是提升利益相干人对G项目关闭的关注。项目关闭不受关注的原因往往是未发现关闭价值或不影响切身利益。要搞定关闭，就要搞定尾款，搞定尾款，就要搞定对应的文档，这需要交付和销售强力的支撑。看着4000多单合同和20000多个站点信息，我无数次想要闭眼，但最终还是耐着性子，一单一单地查触发信息、票信息、iSales合同信息。随着电脑D盘的数据和文档存储多了10多个G，我终于厘清G项目关闭对于项目组、代表处、地区部的利润、回款、账实的价值，也厘清了需解决的各个合同要关闭问题的方方面面，更取得了代表、销售和交付副代表等相关利益人支持。
关闭最大难点是项目验收条款苛刻，FAC（终验）验收KPI高且基于Cluster（站群），最后一个SSA（里程碑）验收基于整个框架，只要框架内一个站点不满足KPI要求，就无法获取整框架的SSA文档，且20%偏远区域站点根本无法达到验收KPI要求。在我和项目组一筹莫展的时候，无意间看到的一个“舒”字点醒了我，谈判其实就是“舍”和“得”。我们能否通过放弃一些收益，换来一些收益呢？通过测算，如果客户侧不同意简化验收，要达成验收KPI，我司需投入分包成本XXX万美金，尾款收回也将延迟3.5-4个月，资金占用增加XXX万美金。于是，我与PD一起推动发起系统部启动客户回谈，目标让客户侧同意简化验收，我司将部分简化验收减少的分包成本投入分享给客户。
最后通过系统部艰苦卓绝的谈判，并取得公司相关决策同意后，我们仅以XX万马币的“舍”换回所有终验和SSA验收简化的“得”，当年增加代表处利润X百万美金，回款X千万美金，G项目最终在2017年初完成关闭。
2017年2月，我被调往M代表处，去之前就听说本地多名有经验的骨干因为压力大提出离职，5名客户CFO更换了4名，项目CFO中有经验的也屈指可数，不由得为自己捏了一把汗。
由不得我多想，扑面而来的就是人员补充和团队搭建。我和HR一起搜索简历、筛选简历，组织业务面试、组织综面。那两个月，我不是在招聘，就是在去招聘的路上，最后终于把人力缺口补齐，同时也逐渐了解了项目财经售前售后每一个人，了解了业务、行管对项目财经的诉求。
基于掌握的诉求和人员信息，我开始规划售前售后项目财务的重点工作和关键KPI，借助中期绩效审视机会，与每个人正式沟通PBC和重点工作，保证上下目标一致，方向一致。同时，结合项目财经人员多且办公地点不集中现状，开展每个月绩效定期沟通工作，月度沟通保证对大家的输出心里有数。一方面将公司和组织要求传递给每一个项目财经成员，同时也把项目财务的痛点带回去解决，最后确保双方互相理解，形成合力。通过2个月的摸爬滚打，团队正式搭建了起来。
代表处经营问题接踵而至。3月，地区部下发的代表处利润目标X千万美金，但3月份滚动利润预测全年完成不到目标二分之一。怎么办？当时我心里确实也感觉一片荒凉。通过拉通售前、售后完整梳理，我发现售前订货无法达成预算，缺口有X亿美金，且50%订货节奏集中在下半年，尤其是四季度占32%，四季度的订货基本无法支撑当年收入形成，靠开源来支撑代表处利润达标基本上不可行。那段时间，吃饭遇到代表处同事，经常会听到大家互相打听:”今年的业绩是不是不行？”
经营承重的时候，往往也是财经发挥专业价值的时候。代表处CFO、我和预算经理三个人熬了两个通宵，从头到尾梳理了代表处经营承重原因的方方面面，并结合归类的原因，确定了两条路并举前进的方向。
一方面是短期内开源节流并举，主要通过三个模块提拉，首先把订货节奏尽力往前拉。当时提出的具体目标是上半年完成50%，第三季度前完成70%，全年挑战完成90%，责任人为运营商业务部长；第二部分在既定的订货节奏下提拉订收比的转化，并按照收入计划倒推对订货、发货、安装诉求，当时提出的具体目标是2017年订收比同比提升10%，这部分责任人为交付副代表。第三部分就是节流，自有人力和外包人力减员增效、分包采购降价、其他服务成本严格管理，这一块的责任人是代表处CFO和交付副代表，最终落地责任人是项目CFO和交付项目PD。
接下来的几个月，“该花的钱坚决投入，不该花的钱一分不花”成了代表处每一位员工的口头禅。而最终，代表处全年利润目标顺利达成，节流收益共X千万美金。也是在节流过程中，项目财经的的价值贡献在战斗中打出来了。因为在项目组，有C8对收入负责，有C8对存货负责，有C8对合同负责，但没有人对成本E2E负责，而交付项目CFO在项目经营侧最大的价值就在于可控成本的管理。
长期来说，解决项目经营质量问题的关键，在于梳理项目经营问题的方方面面问题，并建设相应的长效机制。代表处经营结果都是项目卷积起来的，代表处经营不好，必须要从项目上找原因。因此我发起了一次完整的代表处项目经营问题PR（主动性审视）。
PR之初，项目组基本都认为财经是来找茬的，不太情愿提供资料。我只能一次一次苦口婆心地沟通，明确PR只是审视问题，结合问题建设对应的长效机制；同时，我联合销售、交付一起，由代表处行管向项目组传递PR审视的要求和意义。历时两个多月，我们终于将M代从2016年到2017年4月的54个在交付项目从生到死的全过程完整审视了一遍，其中包括代表处2000多条SDT决策意见闭环质量、代表处70多个在交付和关闭项目的概算、预算、决算质量、项目四算关键假设和闭环情况。
通过审视，我们发现了“冒火”项目在决策意见质量、销售决策意见闭环、关键假设质量、经营分析会质量、四算质量、概算和DRB（服务可交付性评审点）服务成本两张皮等问题，最后输出了13页20000多字的PR报告。PR完成后，代表处组织多轮学习，让全员清楚由于竞争、履责、能力等多方面问题造成的项目经营中的“坑”。
通过明确各自责任，并刷新了相关流程形成了长效机制，我们最后确保三季度代表处运营商业务内审顺利通过。过程中我还和交付一起优化了项目经营及时激励机制，将可控成本管理放到与收入管理同等重要高度，参与项目经营及时激励分配。最后的结果也证明了当时方向的正确，代表处全年收入达成预算，利润达成预算。
伴随双子塔上飞跃而起的烟火，2018年悄然而至，还记得地区部CFO说过的一句话：“一个人，怎么样才能保证不把路走歪？其实很简单，睁着眼睛，一直往前走，不回头。”我爱这些激情燃烧的日子，往前走，不回头。
依然记得一位已退休领导说过，他在华为，目的就是
三个“一”
，
建一些流程，带一些人，挣一点钱
。
也清楚记得地区部CFO叶晓闻说过，他在华为，目的就是
四个“一”
，
做一点事，学一点东西，交一些朋友，挣一点钱
。
而于我来说，在华为，目的应该也是
三个“一”
。
填一些
“坑”
，学一些本领，挣一点钱
。
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