“永远预测最坏的情况，这样你就会被奉为先知。”讽刺作家汤姆·莱勒（Tom Lehrer）曾说道。
莱勒这番话本是讽刺，却有不少领导者将其奉为金科玉律。例如，英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andrew Grove）曾公开称赞那些始终密切关注行业潜在危机的领导者。
在当今的工作和生活中，这类人的言论总能吸引我们的注意。负面信息往往自带流量：研究表明，新闻标题中每增加一个负面词汇，点击量就会提升2%。负面情绪也常与智慧挂钩。一项经典研究表明，人们认为批评性的书评比赞美性的书评更显智慧。在另一项研究中，当人们想要表现得更有能力时，他们会倾向于表现得尖锐刻薄，并在邮件中刻意避免使用积极的词汇。哈佛商学院的特蕾莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）在观察到这些现象后感叹道：“只有悲观主义才显得深刻，乐观主义则显得肤浅。”
当然，关注潜在风险能够帮助企业规避危险。根据“烟雾探测器原理”，错误警报并非缺陷，而是安全系统的必要功能，它可能会在没有危险的地方发出警报，但这恰恰证明了它足够灵敏，能够捕捉到真正的威胁。从进化论的角度来看，正是这种高度的防御机制帮助我们存活至今。
然而，始终保持防御姿态会让你变得畏缩不前。想想竞技体育：如果你在比赛中畏首畏尾，一心只想避免失败，你的注意力就会变得狭隘，创造力也会随之降低，最终错失良机。你或许能够避免失败，但也难以取得真正的胜利。
希望为这种自我挫败行为提供了一道防线。如果运用得当，它可以成为帮助组织蓬勃发展的强大
力量。
这番话听起来或许有些理想主义，但这仅仅是因为大多数人误解了
“
希望
”
的真正含义。
行为科学表明，希望可以为个人和组织带来积极的结果。
原因如下：
1、希望比乐观更具行动力
乐观主义者相信未来会一片光明，但他们往往安于现状、不思进取，只是耐心地等待一个光明的明天。充满希望的人则相信，未来或许会更好，但他们也明白，在充满不确定性的环境下，行动才是关键。换句话说，希望并非只是憧憬美好的未来，更重要的是付诸行动。它包含意志力（渴望实现目标的决心）和行动力（制定清晰的行动方案）。
因为有希望的人会为他们想要的未来制定计划并努力付诸实践，他们比乐观主义者更高效。
一项
研究表明，法学院学生的成绩与希望的程度密切相关，而与乐观程度无关。另一项针对财富100强企业高管的研究也发现，即使在智力水平相当的情况下，那些更具希望的高管在工作中表现也更出色，并能够提出更具创造性的解决方案。
2、希望可以在工作中引发良性循环
充满希望的员工会努力工作，思维开阔。一项针对超过1.1万名员工的最新研究发现，希望与工作中的幸福感和积极士气密切相关。希望还会促进同事之间的良性循环。在2024年的一项研究中，那些感受到支持（尤其是来自上级支持）的员工，表现出了更强的行动力，并将这种力量用于积极的目的。在这个过程中，他们对组织的忠诚度更高，也更频繁地帮助同事。
然而，在许多职场中，这种善意的循环似乎难以实现，特别是当负面偏见主导讨论时。在实验室研究中发现，
人们讨论自私行为的频率是讨论乐于助人行为的三倍。
这类职场八卦会引发防御心理和冷漠态度，促使员工保留知识而非分享知识。一个只关注潜在威胁的团队，或许能够避免外部危机，但也可能因此在内部制造新的问题。
3、希望是一种可以学习的技能
在某些文化中，希望可能像是逆流而上，但它也是任何人或团队都可以通过练习学会的一种技能。我们的文化往往将希望刻板化为天真、特权甚至是危险的象征，但实际上，希望是一种能够激发创新想法并推动实现这些想法的强大力量。那些能够挖掘希望的组织，通过激发员工的想象力和意志力，可以更好地执行最雄心勃勃的战略。
研究人员通常关注如何在面临困境的人群中培养希望，比如处于劣势的学生或患有慢性疾病的患者。但这些研究的见解同样可以帮助组织。例如，我在与领导者合作创建充满希望的企业文化时，会从中汲取灵感，特别是指导他们采取以下三个步骤：
1、制定基于共同价值观的目标
在我对大学生、医疗团队和高层管理人员进行的调查中，参与者普遍表示，他们非常重视与同伴建立联系，并希望从事能够帮助他人的工作。然而，他们却没有意识到周围的人也有着相同的感受和目标。事实上，团队成员之间的共同点往往比他们想象得要多。
如果说个人的希望需要目标作为指引，那么组织的希望就需要共同的目标。
领导者应该提醒员工们，让他们意识到彼此之间的共同点，从而激发团队的希望。例如，巴塔哥尼亚（Patagonia）的使命宣言虽然简单，但却意义深远：“我们创办企业的目的是拯救我们赖以生存的地球”。这句宣言集中体现了公司的价值观，引起了员工们的强烈共鸣。
2、充分赋予员工自主权
在大公司里，员工往往会感到自身渺小，无力掌控自己的命运，因此希望感也会变得稀缺。只有当人们感到对自己的未来有掌控力时，希望才会萌芽。领导者可以通过多种方式赋予员工自主权，例如，委派重要任务、放松管控。谷歌著名的“20%规则”就是一个例子，允许部分员工每周有一天的时间自由探索自己的想法。虽然谷歌没有评估过这项计划对员工希望感的影响，但这种自主性无疑能够激励员工设定目标并努力实现——而这正是希望思维的两个关键要素。领导者还可以采取一些更偏心理层面的方法。例如，提醒员工哪些事情是他们能够掌控的。在工作中，这可能是按时交付产品、提升某项技能、或是与团队成员建立更深厚的情谊。关键在于“放眼全球，立足本地”——将注意力集中在你能够掌控的那部分生活和工作上，并建立起掌控感。
3、庆祝进步
绝望会产生滚雪球效应。
当我们预期最坏的情况时，往往会以怀疑的态度对待他人，对任务持悲观情绪。这种悲观情绪在事情进展不顺时会加剧，甚至根深蒂固。然而，在适当的引导下，希望也能自我强化。增强效能感和意志力的一种方法是关注并庆祝进步。
让人们聚焦于自己的成功，以及他们如何掌控工作和生活，这会使他们在未来更有可能感受到控制感。
悲观和恐惧是人类与生俱来的情绪，它们像哨兵一样，时刻警醒着我们，保护我们免遭危险。当这些情绪出现时，我们应该心怀感激，感谢它们发挥的预警作用。但如果把这些情绪误认为是智慧，任由它们主导企业的文化，我们就会错失无数机会。未来必然充满挑战，但只有那些充满希望的领导者才能带领团队乘风破浪，克服困难。如果领导者能够将希望融入战略之中：不是天真的乐观主义，而是对共同目标和行动的坚定信念，就能引导企业走向成长、加强团队凝聚力、激发创造力。希望不仅是对美好明天的向往，更是助你创造美好未来的动力。
贾米尔·扎基（Jamil Zaki）| 文
贾米尔·扎基是斯坦福大学的心理学教授，同时也是《愤世嫉俗者的希望：人类善良的惊人科学》（Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.）一书的作者。
吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑
