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从1976年成立以来，宏碁由一家登记资本仅一百万新台币的贸易公司，一度发展为全球第二大PC制造商，2012年伦敦奥运会顶级赞助商。而宏碁国际化的案例也入选了哈佛商学院的教材，施振荣先生本人被《财富》杂志选为“与亚洲做生意不可不认识的25位人物”。
“王道之道，以创造为价值之念，以平衡为利益之首，以永续为经营之始。”四十年来，宏碁集团创始人，台湾IT教父施振荣先生秉承自己的王道哲学，一次又一次带领宏碁走出困境，取得新的突破。
今天岛君有幸请到了施振荣先生，为大家分享王道经营的十二字真谛。
口述｜施振荣
来源｜正和岛（ID：zhenghedao）
我今天的分享是我经营四十年宏碁的王道的思维，我希望对大家有所帮助。
四十年来，我创立的企业经过三次变革。每一次我的整个思维都是从王道来考虑如何能够面对不断的变化的外界环境，能够创造价值。我都是用最基本的十二字箴言：创造价值、利益平衡、永续经营。
要创造价值，我认为是我活着的目的和意义。如何创造价值？我也有比较简单的思维，就是哪里有瓶颈，就从那里着手。因为有瓶颈的地方，价值没有办法体现。瓶颈为什么会存在？一定是有困难，否则轮不到你，早就不存在了。挑战困难，突破瓶颈、创造价值，一直是我的座右铭。周而复始，解决一个瓶颈，还有新的瓶颈，你还是要突破。
创业里面，思维遇到了瓶颈，也是从传统文化、社会文化着手，因为整个组织文化本身就是很多价值的体现。我们有很多优良的文化，比如王道的文化。但是我们也有一些瓶颈，比如说一盘散沙、中央集权、家天下，这都是我们华人社会里的传统文化，一棒接一棒的能量就会受到限制。
宏碁成立的第一天，就用人性本善作为中心思想，以不留一手、分散式管理、利益共同体，来突破我们华人传统文化的瓶颈。但是讲起来容易，用什么方法？用实际上的行动，能够真正建构这样一个新的机制吗？利益共同体，因为宏碁当初的使命和目标就是不做历史罪人，能够在二次工业革命时代，在国际上扬眉吐气，这样一个使命，大家就有一个共同的目标。
但如果一起拼，我就要所有的员工都入股，一起承担风险，分好以后再入股。1984年之前，100%的股东都是员工，这是一个利益共同体，不会变成一盘散沙。不能留一手，由我开始，我全部都是分享。甚至我们在公司内部，因为要承受很多技术或者技能管理，大家称老板就叫师傅，这也是我们传统的。我们有一个替死鬼计划，升迁的机制。如果你找不到人顶替你的位置，做你现在的事情，你就无法升迁。训练接班人，变成他的责任，这是很重要的组织文化。
在宏碁40年来，从宏碁毕业在台湾上市公司的老板，很多很多。其中至少有5位，当了200亿美金企业的负责人，刚下任的行政院长和经济部长也都是宏碁毕业的人。我们训练很多人才，信念就是想提供一个舞台，让人在挑战的环境之下，能够不断的成长，变成公司很重要的使命。
永续经营，一开始我们就讲马拉松精神，结果很多人反映马拉松太累了，我赶快改口说接力式马拉松，这也是塑造企业文化很重要的。
最开始的时候，我们条件很差，文化叫穷小子文化。慢慢公司规模大了，条件比较好了，他们就不喜欢了。那我也不能放弃原来那种拼斗的精神。那我只好改口符合他们的需求，改成平民文化。平民文化就是要相对资源很丰富的跨国企业，我们没有办法给你贵族的文化环境，我们是平民文化。我个人认为，企业文化是一个舞台，使命是一个舞台，当然你需要投入很多的资源来配合，大家一起来共创价值。
塑造一个企业文化，实质上我40年前从第一天开始就在做价值观，宏碁成立是怕我们丧失二次工业革命的机会，这就是一个使命、价值观，否则我们会变成历史的罪人。大家把握这个机会，尽量能够创造新的价值。到目前还在发展中。40年来我们看到这里有无限发展空间，现在我们的责任是把他年轻化。像我回去的任务最终就是把现在的人，减10岁、20岁为目标，就是当家的人。那你要给他舞台，你才能够承担那些责任，他才能够成长。甚至有挑战性，虽然可能会教一点学费，但是学费教的是有对价的，他能力会更强。只有大家分工，公司才能够不断的成长。
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正和岛：您提出来王道经营的概念区别于西方化的管理模式，能否给我们介绍一下这两种模式的区别和优劣？
施振荣：实质上西方是讲求利己为主，讲求赢者通吃的竞争的生态，我们东方是强调共融共存以及合作，讲究的是利他的思维。利己的诱因当然大于利他，这就是为什么西方现在比较强势一点的原因。但是反过来，它也产生了盲点，股东利益的最大化是原来资本主义的中心思想，但是在80年代就提出了厉害相关者的最佳化，这个是80年代开始的反思。
90年代开始谈公司治理，又考虑到整个厉害相关者的平衡问题了，这是西方由外而内的思考，甚至外到CSR企业社会责任。而我们早就说天人合一、天下苍生，几千年前就有。我们是要领导人由内而外有这个思维，西方则是慢慢发现有问题，是由外而内。
领导人如果能够充分了解、应用他的内心，同时也要了解到人性，然后才能够让组织的力量发挥出来，我们在追求的，应该算是文化双融，没有说哪一个更优异一些。我个人认为我们的思维、哲学是比较有理想的，不单是有历史，也是可以永续的思维。但是很不幸的，我们的思维只是在思维，缺少一个系统，我现在就是要把系统慢慢讲清楚，供大家学习。
正和岛：刚才您大概比较了两种发展模式，从目前世界的创新格局来看，以西方文化为主导的这些公司往往走在相对比较前沿的位置，您能解释一下这样的格局产生的原因？您的王道经营的思维对于我们华人企业的扭转这种格局会有什么作用？
施振荣：市场是创新的龙头，我们过去在人类文明中曾经也是领先的，之所以会落后，应该是封闭、自大慢慢产生的结果。如果未来的市场会变成世界最大的市场，再加上融合，我们已经是民族的大融合，能够接受各种不同的文化思维的话。硅谷就是这样的，各行人大家在一起就有很多不同的创新在里边。市场是创新的龙头，因为越大的市场竞争越激烈，你致胜之道就是创新，但是创新要承担风险，承担风险的时候，可能赌10次赚1次，赚那1次一定要赢超过10次的投入，但是如果你市场小，好不容易赢了也没有收入那么多。有大的市场，你要把创新复制在这个市场里比较容易，回收会比较快，所以这就是为什么最近10年大陆在互联网的创新相对在世界上甚至可以说领先于美国的主要原因。
我们在上面创新，但是下面还有很多基础，比如说通信的基础需求很大，那像华为，就是在这个需求里边投入很多的研发，然后现在变成世界第一，就是有市场需求就能够让技术不断地领先，可能大局是对我们非常有利的。因为需求一大，就有更多的诱因能够刺激创新，创新回收的鼓励越大，前赴后继的人就越来越多。
如果说我们有没有缺什么东西？我们缺的还有很多基础的东西，比如创新的文化。这些都是需要随着时间慢慢地发展，因为文化的形成都是从试错中来的，那时候台湾到美国去留学的很多，很多工程的创新都是靠台湾的，现在当然靠大陆人的更多，靠印度人的更多，因为在印度没有办法创新，还是环境使然。所以，大陆未来发展出一个好的能够创新的环境是迫切需要的。
现在资金也是太多，投资人都愿意承担风险。做生意的，在大陆可能要有一些潜规则，这个也不利于创新。知识产权保护也很重要，创新的东西一下子就被仿冒了，山寨没有价值。学习是一个过程，但是你在学习的过程里面，不侵犯别人的知识产权，然后不断地创新是很重要的，营造这些有利于创新的环境需要时间的。
正和岛：刚才提到了创新的环境，您的态度是相对是乐观的。其实在大陆，我们对企业有很多这种悲观的看法，觉得大概也就华为可以拿出去讲一讲，剩下的很多企业在科技、研发这方面的投入是明显不足的，它更加专注于做一些短期收益的工作。
施振荣：企业投资创新的策略其实很简单，我认为这个策略就有点像买保险，零存整取，一点一滴，现在有一点利润，有能力交一点钱，事情发生了，世界变了，你要有那笔钱就可以渡过难关，你一定要累积那份能量，到时候如果你不具备这个能力的话，就要被淘汰。你心里要有彻悟，就是要死心。不要以为数十年前的方法，不做就可以过得去了，这是不可能产生的。世界就是这样，很现实、很残酷的，你一定要转型，不进则退。
正和岛：微笑曲线理论是您较早提出的，点出了技术和品牌在价值创造中的重要意义，宏碁在转型的过程当中是怎么用到微笑曲线理论的？中国企业的转型升级的难度有正在于此，您对中国企业的升级前景怎么看？
施振荣：微笑曲线的提出是因为要转型，要解决产业空洞化的问题，当时我就画出一个电脑的附加价值曲线，告诉他们过去我们引以为傲的制造电脑的，慢慢已经变成没有太多的附加价值了，我想把这个制造移到海外去然后专注在研发方面，就近服务电脑市场中最新鲜、最有竞争力的产品。
所以本身微笑曲线的产生是为了要变革开始的有效沟通，给他们一个不要怕的诱因，结果事实证明，我们把最没有附加价值的装配弄到海外去，产生了3倍以上的生产力。那1992年到1996年公司一直高度成长，大概50%、60%以上，每年都是这样在成长，这就是当年的微笑曲线。
当年我有进一步说明微笑曲线，每一个附加价值，每一个价值链、每一个片段都要确定你是领先的，所以我当时提出 “哪里有牛肉”就做什么，没有牛肉的给老外去做，有牛肉的地方就是做品牌、做研发。当时台湾的文化就是“宁为鸡头，不为牛后”，我把业务单位割成很多鸡，团队精神，每一个大概都可以当鸡头，这样沟通的时候跟文化能够结合，让他们体会到整个战略上应该怎么来面对这样的变革。
关于微笑曲线，我想制造最容易，品牌行销和服务是最难的，都需要更长的时间。整个发展过程一定是从简单一路往难的去挑战，所以一定要有长期性，要花很长时间锲而不舍，要一起努力。而且要为后来者铺路，这是你的使命。不是自己一定要达到这个任务，要有接力式马拉松的思维，你该做的、该努力的地方要做好，然后一棒一棒接下去。这样才会在三五十年里，或者100年之后，真的在世界上对人类做出更具体的贡献，更大的贡献是需要很长的时间的，要有企图心。但是很不幸的，连美国现在都有这个问题，在民主政治的选票上，人性是短视的，他直接涌向对他最优的选择。领导人要赢，就需要有远见一点。一定要锲而不舍，找一些志同道合的人来一层一层影响下去，大家为更好的未来一起努力，否则就不要讲转型。
正和岛：我注意到，您的管理思想的形成，从传统文化上借鉴了很多，能否谈一下文化经典、围棋等传统思维模式对您的启示？
施振荣：因为文化是生成于心底里的东西，你要了解文化的精髓在哪里，就很清楚好的东西如何让它能够发挥，不好的东西如何来寻求突破，就是这么一些基本的思维。《三字经》里面就提到“人之初，性本善”，我要造一个让大家喜欢的环境，自然就会把他的潜能发挥出来，我认为挖人矿是最值钱的，就是无本生意。所以思维就是完全从人的思考点出发。
比如围棋，都是一样的资源，黑白方用同样的资源围更多地就是赢了，这就是王道。围棋本身在围地的策略里边，资源有限的时候，你要从角，用比较小的资源先切掉，能够活下来，中盘是以后的事情。围棋讲求的是气要长，否则你被围得气不够，你就被围掉了，或者就牺牲掉很多先机，那对你是不利的。经营企业气也要够长，那你就要合作。一块棋要有两个眼才能活，你就要考虑只有一个获利的产品线是不够的，或者只有一个地方获利也是不够的。所以经营企业是跟围棋的策略思维有很多类似的东西。
正和岛：在企业危机的时候，您和大陆地区的柳传志一样选择了复出，也都一样认为重塑文化才是拯救企业的关键，能否谈一下企业文化的重要性？
施振荣：我是不想复出的，抗拒了好几年，因为我认为变革的能量像DNA也是要传承的，不能说只有产业变革，大家都要能够变革，否则这一趟我出来，那下一次呢？下下次呢？难道要从棺材里边走出来吗？不太可能。
所以为什么我当了210天马上就交棒了，因为我认为，我要趁我现在还有体力，要把变革的能量，把DNA建置到新的经营团队里边，一起来变革，这样他面对下一次需要变革的时候才不会怕。
为什么原来的经营者非辞职不可？他当然有责任感，对经营的结果要负责任，但是反过来，过去他们以显性价值作为经营的观念，对隐性价值并不是很重视，所以他的绩效特别好。但是碰到挫折以后，他也不晓得从何而变，虽然知道要变，但是没有足够的信心来面对这个可能的变革。
我当时有一句话，就是说大家一起做决策，要死就死在一块，也痛快。当时就是这样，我一直就用这种基本思维，大家才会有力量。而且如果大家一起谈的话，沟通过了，要死的机会也不大。虽然讲到要死得痛快，但实际上死不了。一方面是方向不会错，一方面要突破，因为变革期每天要面对、要突破的地方是蛮多的，只有靠大家的信心和决心，才能够做好。
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