便利店不是一门好做的生意，特别是在2020年后，受疫情的影响，很多便利店不堪没有客源的重负，纷纷关门倒闭。北京曾经最大的便利店“全时”就由于资金链断裂，在这一年宣布结束经营，9年的心血付之一炬。
可就像在自然界中，即使在极端寒冷的环境下，也会有生物能够生存下来。就在全时便利店宣布关店的同时，新便利店品牌“便利蜂”宣布在北京市场整体盈利，并准备在三年内完成10000家门店的扩张（在公布此计划时，门店数量仅为1600家）。
在这样的市场背景下，便利蜂是真的有此实力，还是徒有其表地在说大话呢？要知道，在中国深耕了15年的日式便利店7-ELEVEn总共也就开出了2000多家门店。
对于这句话是真是假，我们首先需要了解，便利店到底是一门怎样的生意。
起初，经营便利店的思路就是上架一些刚需、通用的商品，只要周边人群的流量足够，就可以保证店铺的营收，但后来随着越来越多大型商超、竞品便利店、特别是电商的出现，便利店原有的客流被冲击得极为分散，再加上越来越高的运营成本，这种“小卖铺”式的经营变得愈加艰难。
为了应对这种状况，以7-ELEVEn为代表的精细化运营的日式便利店出现了，它根据所处地段的不同，打造不同的店铺类型，如街边流量店、写字楼店、地铁站店、社区店等等。定位不同，每个店铺的商品类型、数量也大不相同。
精细化运营改变了便利店千篇一律的经营模式，使每个店铺的上架商品数量、商品种类都最大程度上匹配到周边用户。
可以说，这种精细化运营将传统的分母生意转变为了分子生意，即在分母（到店流量）难以增长、甚至被分割严重的时候，精细化运营可以有效对接每一个到店用户的购买需求，提高每一个分子（已到店用户）的购买意愿。在这种背景下，以7-ELEVEn为代表的日式便利店在市场上脱颖而出，而那些经营着分母生意的“全时们”，却由于经营效率的低效，逐渐消失在大家的视野中。
从店铺的门面设计和商品类型来看，便利蜂和精细化运营的日式便利店十分相似，可以看出便利蜂也是一家走精细化运营路线的公司，但这仍然无法回答便利蜂“3年开10000家店”这句话是真是假的问题。因为日式便利店这种精细化运营模式对店长的要求和倚重非常之大，每一家门店背后的个性化精细运营，都有赖于店长长时间的观察、预判和修正，而这没有几年的经验积累，根本无法完成。受制于人才瓶颈，精细化运营的便利店注定是一门长期主义的生意。
而便利蜂要对标7-ELEVEn、甚至在速度上赶超它，就不得不面对合格店长难求、难培的关键问题。
然而，它似乎并没有把精力聚焦在针对店长的培训和挖人上，反而一反常态地削弱了店长的权重，颇有一些“得不到的就要毁掉”的态势，但这并不是它的初衷，便利蜂此举的真正目的是“毁不掉就要颠覆“——即把原属于店长的决策和运营的职能转移到系统身上。
在便利蜂，每一家店面的商品类型、陈列、展示都被设计为由系统指导完成，甚至与供应商连接的后端订货、生产计划也由算法驱动。而店员主要从事必须人力操作的部分，例如盒饭打饭、货架补货或是清洁卫生等，这一举措极大减少了便利店对人的倚重。
可以看出，“由系统做决策”这种创新性的解决方案帮助便利蜂在精细化运营的基础上，省去了人才的掣肘。更重要的是，它使店铺的快速扩张成为了可能。
传统日式便利店的精细化运营极其依赖于店长的“个体智能”，但这种智能无法在内部共享传输。而便利蜂则通过一套数字化系统将这种智能提升到云端，使之成为可以共享的智能，无论新开多少店铺，这个智能的数字化店长都可以立马上任。
从这一点上似乎可以理解，便利蜂“3年完成10000家店的扩张”这句豪言壮语的依据所在，17年创立的便利蜂经过4年时间打磨，交出 “在最大的单一市场北京实现整体盈利”的成绩单，这意味着从后端供应链、资源配置、到门店的日常业务这一套数字化运营架构已初具雏形，后面的门店扩张就像给新手机装系统一样简单，不断复制就可以了。
第一代的“传统便利店”已经被第二代“精细化运营的日式便利店”所取代，而如今第三代的“数字便利店”又逐渐展露出颠覆之势。尽管对于便利蜂是否能够真正地实现颠覆，我们还无法确定，但这种“灵魂定义肉体”的数字化运营模式的确让我们看到了零售行业的未来。
