星巴克、7-11、优衣库...连锁企业增长的底层逻辑：单店盈利能力×门店数量

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作者： 王奋 （ 海底捞集团首任人力资源总监 、 北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家 ）

影响连锁企业业绩增长的两大因素

当我们聚焦于连锁企业的发展时，会发现一个基本规律：传统 连锁企业总是马不停蹄地复制门店，一方面想方设法地促进单店营 收与利润的增长，另一方面尽己所能地加快拓店的速度，通过“跑 马圈地”占领更多市场。所以， 公司的总业绩会受到两个因素的影 响：一是单店盈利能力（业绩），二是门店数量。

我们可以用一个简单的公式来表示：

连锁企业的总业绩＝单店盈利能力×门店数量

我将这个公式称为连锁企业增长的底层逻辑。基于这一逻辑， 企业经营团队的工作往往从两个维度展开：一是最大限度地提升单 店业绩，二是尽可能地多开店、快开店。

1. 最大限度地提升单店业绩

在连锁经营体系中，每个门店都是一个利润中心，单店是否健 康运营、持续盈利，直接关系着该品牌能否在市场竞争中站稳脚跟。 而从投资者的角度来看，无论连锁企业采取的是直营模式还是加盟 模式，是线下模式还是“线下+ 线上”模式，只有单店持续盈利才 能强化他们继续投资的信心。所以，不同业态和企业都需要构建自 身独特的单店盈利模式。

构建单店盈利模式时，最重要的关键要素有以下四个。

①顾客定位。 正确的顾客定位是单店盈利的基础。企业经营者在 复制门店时，首先要清楚顾客是谁，具有什么样的性格特点、消费 观念、购买习惯以及独特需求等。只有明确了顾客的需求，才能搞 清楚为他们提供什么样的价值。

②商品组合+ 服务。 “商品组合+ 服务”，即门店具体卖什么产 品、产品应如何组合与售卖、提供什么样的服务。不同的“商品组 合+ 服务”满足不同的顾客需求，这会在很大程度上影响门店的盈 利能力。

③选址模型。 “地段（Location），地段，还是地段”，李嘉诚的“物 业三原则”深入人心。在复制门店时，选址是非常关键的环节，甚 至直接决定门店的经营成败。这也是我把选址模型作为一个重要因 素列出来的原因。

选址模型是指门店在选址过程中应遵循的原则和需满足的条件 要求，涉及商圈人口数量、收入状况、消费特征，以及店铺的位置、 结构及面积等。任何一个微小的变量，都可能在不知不觉中影响着 门店未来的业绩。

④运营策略。 运营策略是指对门店的顾客进店率、购买率、客单 价、重复购买率等指标起关键作用的策略与方针。 不同连锁企业采 取的关键运营策略往往是不同的，但正是这些独特的运营策略，造 就了它们各自的成功。

2. 尽可能地多开店、快开店

单店业绩的增长，无论是营收还是利润，终归是有天花板的， 企业要谋求发展，就要开更多的店。 于是，在哪里开？ 何时开？ 开 多少？ 谁去开？ 多长时间收回成本？ 开直营店还是开加盟店？ 直营 店如何管？ 加盟店又如何管？ ……一系列问题摆在面前，哪一个问 题都不是可以轻松解决的，既涉及资金投入，也涉及人员的选用， 更涉及各环节的运营和管理。 目前连锁企业广泛采用的拓店模式有两类： 直营连锁模式和特 许连锁（加盟连锁）模式。

直营连锁模式 是连锁企业最常见的经营模式，指的是品牌企业 亲自经营管理门店，从门店选址、形象设计、装修实施、产品线管理，到开业活动、日常运营、管理制度等方方面面，全部一力承担。 直营连锁模式有很多优势，比如，终端形象统一、可实现标准化管理、能有效防止窜货、进行严格的产品品质把控以保证品牌质量，等等。但其劣势在于，需要投入巨大的资金、人力，而且日常运营体系、人员管理体系复杂。在这种模式下，连锁企业如果想实现大面积开店，需要很长的时间。

这种模式的品牌代表有海底捞。截至2024 年3 月，海底捞海内 外共1000 多家门店都是直营门店。

特许连锁模式 ，又称特许经营、加盟连锁或契约连锁模式，是 指特许者将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利或 专有技术、经营模式，以特许技能的形式授予被特许者用于从事经 营活动的权利。 特许连锁模式的运营一般是由品牌企业建设自营形 象示范店，吸引加盟商开设加盟店（通常会收取一定的品牌加盟费 用），迅速实现快速复制。

特许连锁模式的优势主要是能实现快速复制，但不足之处在于， 加盟商管理较难，可能存在窜货、产品品质难以把控、损坏品牌形 象等现象。 若加盟商无法实现盈利，品牌企业就会撤出经营。 这种模式的品牌代表有蜜雪冰城，它通过加盟已在全国拥有2 万多家门店。

标杆企业的实践数据

放眼国内外知名的连锁标杆企业，它们的快速发展无不遵循着 连锁企业增长的底层逻辑。 它们将企业的一切资源聚焦于增长公式 中的两个因子，心无旁骛地致力于单店盈利能力与门店数量的不断 突破，在增长的道路上全速奔跑。

1. 星巴克

2012～2021 年，面临着市场中诸多竞争者的挑战，星巴克始终 以“降本增效，渠道拓展”为准则，坚定地执行增长战略，实现了 营业额和门店数量的不断上涨（见图1）。 持续的增长使星巴克成 功度过了新冠疫情带来的发展危机。

资料来源：Global Index。

2. 7-11

7-11 是日本第一大连锁便利店，自1974 年在日本东京江东区 开设第一家店“丰州店”以来，至2020 年在日本本土开设了2 万多 家便利店，营业额已突破3000 亿元人民币。

1980～2020 年，7-11 在日本本土实现了营业额和门店数量的不 断增长（见图2）。 不停下增长的脚步是7-11 生存的不二法门。 尽 管后来者乘上时代的东风、借着技术的红利努力追赶，但是7-11 仍 然稳坐连锁零售业的头把交椅。

图2：7-11 日本本土营业额与日本本土门店数量增长情况（1980～2020）

3. 优衣库

受疫情、供应链、原材料、消费者行为变化等多方面的影响， “唯快不破”的快销服装行业的整体发展速度在近几年里慢了下来， 但诞生于日本的休闲服装品牌优衣库却是个例外。

截至2022 年10 月底，优衣库已经在中国开设了超过900 家店 铺（见图3），并逐渐向三四线城市“下沉”。 谈及十几年来优衣库 在中国取得的增长时，创始人柳井正曾说： “在中国开3000 家店是 我们的最低目标。 ”

图3：优衣库（中国）营业额与门店数量增长情况（2002～2022 年）

这些标杆企业的实践向我们证明：连锁企业并不适用于扩张期、 稳定期这样的阶段划分，增长即发展，持续健康增长即长期稳定 发展。

类连锁企业遵循相同规律

说到连锁，人们第一时间想起的往往是那些耳熟能详的连锁餐 饮、连锁超市、连锁酒店等企业，这类企业通过复制产品、服务及 经营能力，实现做大、做强的目标。 这种运用直营连锁或特许连锁 的形式进行复制的连锁模式，我们通常称之为显性连锁。

还有很多企业不满足于仅仅通过门店、产品等有形资产的复制 来扩展业务，而是 将企业拥有的经市场认可的商业模式不断复制， 以此实现业绩的增长。 这些企业在经营特征上与显性连锁有很多相 似之处，我将其称为类连锁企业，有些同行称之为隐性连锁企业。 物 业公司就属于典型的类连锁企业。

物业公司的收入来源大致可以分为四类：一是公共服务费用， 即物业管理费，收费标准通常由政府物价部门控制，收费遵循的原 则是公开、合理且与服务水平相适应； 二是代办服务费，即物业公 司帮助住户代办各种业务收取的手续费； 三是特约服务费； 四是多 种经营收入。 第三、第四种收入的增长靠的是物业公司不断发掘、 开拓增值服务。 但是，每个物业项目所服务的业主户数是一定的， 物业管理费又受物价部门管控，即使进行多种经营，单项目的产出 也是有限的。 如何实现公司业绩的持续增长？ 唯有不断拓展新的项 目、增加在管面积。

物业公司的营业收入用公式表示如下：

物业公司营业收入＝单项目产出× 项目数

弘阳服务公司2022 年在中国物业服务百强企业中排第18 名， 我从2020 年起担任这家公司的独立董事，对其进行了深度观察。 我 们以这家公司为例，来看看物业公司的增长模式。

弘阳服务公司在行业大环境不确定性加剧的形势下，始终坚 持“以客户为中心”的服务理念，通过深入研究和学习服务型标杆 企业海底捞，构建了符合行业实际的弘阳模式： 以“人人都是服务 者”的理念，打造让客户放心的物业公司，业主满意度连续三年 （2019～2021 年）保持上升，客户忠诚度持续增强，物业费收缴及 时率大幅提高； 通过构建“连住利益，锁住管理”的机制，实现人