星巴克、7-11、优衣库...连锁企业增长的底层逻辑：单店盈利能力×门店数量

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作者：王奋（海底捞集团首任人力资源总监、北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家）

影响连锁企业业绩增长的两大因素

当我们聚焦于连锁企业的发展时，会发现一个基本规律：传统连锁企业总是马不停蹄地复制门店，一方面想方设法地促进单店营收与利润的增长，另一方面尽己所能地加快拓店的速度，通过“跑马圈地”占领更多市场。所以，公司的总业绩会受到两个因素的影响：一是单店盈利能力（业绩），二是门店数量。

我们可以用一个简单的公式来表示：

连锁企业的总业绩＝单店盈利能力×门店数量

我将这个公式称为连锁企业增长的底层逻辑。基于这一逻辑，企业经营团队的工作往往从两个维度展开：一是最大限度地提升单店业绩，二是尽可能地多开店、快开店。

1. 最大限度地提升单店业绩

在连锁经营体系中，每个门店都是一个利润中心，单店是否健康运营、持续盈利，直接关系着该品牌能否在市场竞争中站稳脚跟。而从投资者的角度来看，无论连锁企业采取的是直营模式还是加盟模式，是线下模式还是“线下+ 线上”模式，只有单店持续盈利才能强化他们继续投资的信心。所以，不同业态和企业都需要构建自身独特的单店盈利模式。

构建单店盈利模式时，最重要的关键要素有以下四个。

①顾客定位。正确的顾客定位是单店盈利的基础。企业经营者在复制门店时，首先要清楚顾客是谁，具有什么样的性格特点、消费观念、购买习惯以及独特需求等。只有明确了顾客的需求，才能搞清楚为他们提供什么样的价值。

②商品组合+ 服务。“商品组合+ 服务”，即门店具体卖什么产品、产品应如何组合与售卖、提供什么样的服务。不同的“商品组合+ 服务”满足不同的顾客需求，这会在很大程度上影响门店的盈利能力。

③选址模型。“地段（Location），地段，还是地段”，李嘉诚的“物业三原则”深入人心。在复制门店时，选址是非常关键的环节，甚至直接决定门店的经营成败。这也是我把选址模型作为一个重要因素列出来的原因。

选址模型是指门店在选址过程中应遵循的原则和需满足的条件要求，涉及商圈人口数量、收入状况、消费特征，以及店铺的位置、结构及面积等。任何一个微小的变量，都可能在不知不觉中影响着门店未来的业绩。

④运营策略。运营策略是指对门店的顾客进店率、购买率、客单价、重复购买率等指标起关键作用的策略与方针。不同连锁企业采取的关键运营策略往往是不同的，但正是这些独特的运营策略，造就了它们各自的成功。

2. 尽可能地多开店、快开店

单店业绩的增长，无论是营收还是利润，终归是有天花板的，企业要谋求发展，就要开更多的店。于是，在哪里开？何时开？开多少？谁去开？多长时间收回成本？开直营店还是开加盟店？直营店如何管？加盟店又如何管？……一系列问题摆在面前，哪一个问题都不是可以轻松解决的，既涉及资金投入，也涉及人员的选用，更涉及各环节的运营和管理。目前连锁企业广泛采用的拓店模式有两类：直营连锁模式和特许连锁（加盟连锁）模式。

直营连锁模式是连锁企业最常见的经营模式，指的是品牌企业亲自经营管理门店，从门店选址、形象设计、装修实施、产品线管理，到开业活动、日常运营、管理制度等方方面面，全部一力承担。直营连锁模式有很多优势，比如，终端形象统一、可实现标准化管理、能有效防止窜货、进行严格的产品品质把控以保证品牌质量，等等。但其劣势在于，需要投入巨大的资金、人力，而且日常运营体系、人员管理体系复杂。在这种模式下，连锁企业如果想实现大面积开店，需要很长的时间。

这种模式的品牌代表有海底捞。截至2024 年3 月，海底捞海内外共1000 多家门店都是直营门店。

特许连锁模式，又称特许经营、加盟连锁或契约连锁模式，是指特许者将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利或专有技术、经营模式，以特许技能的形式授予被特许者用于从事经营活动的权利。特许连锁模式的运营一般是由品牌企业建设自营形象示范店，吸引加盟商开设加盟店（通常会收取一定的品牌加盟费用），迅速实现快速复制。

特许连锁模式的优势主要是能实现快速复制，但不足之处在于，加盟商管理较难，可能存在窜货、产品品质难以把控、损坏品牌形象等现象。若加盟商无法实现盈利，品牌企业就会撤出经营。这种模式的品牌代表有蜜雪冰城，它通过加盟已在全国拥有2万多家门店。

标杆企业的实践数据

放眼国内外知名的连锁标杆企业，它们的快速发展无不遵循着连锁企业增长的底层逻辑。它们将企业的一切资源聚焦于增长公式中的两个因子，心无旁骛地致力于单店盈利能力与门店数量的不断突破，在增长的道路上全速奔跑。

1. 星巴克

2012～2021 年，面临着市场中诸多竞争者的挑战，星巴克始终以“降本增效，渠道拓展”为准则，坚定地执行增长战略，实现了营业额和门店数量的不断上涨（见图1）。持续的增长使星巴克成功度过了新冠疫情带来的发展危机。

资料来源：Global Index。

2. 7-11

7-11 是日本第一大连锁便利店，自1974 年在日本东京江东区开设第一家店“丰州店”以来，至2020 年在日本本土开设了2 万多家便利店，营业额已突破3000 亿元人民币。

1980～2020 年，7-11 在日本本土实现了营业额和门店数量的不断增长（见图2）。不停下增长的脚步是7-11 生存的不二法门。尽管后来者乘上时代的东风、借着技术的红利努力追赶，但是7-11 仍然稳坐连锁零售业的头把交椅。

图2：7-11 日本本土营业额与日本本土门店数量增长情况（1980～2020）

3. 优衣库

受疫情、供应链、原材料、消费者行为变化等多方面的影响，“唯快不破”的快销服装行业的整体发展速度在近几年里慢了下来，但诞生于日本的休闲服装品牌优衣库却是个例外。

截至2022 年10 月底，优衣库已经在中国开设了超过900 家店铺（见图3），并逐渐向三四线城市“下沉”。谈及十几年来优衣库在中国取得的增长时，创始人柳井正曾说：“在中国开3000 家店是我们的最低目标。”

图3：优衣库（中国）营业额与门店数量增长情况（2002～2022 年）

这些标杆企业的实践向我们证明：连锁企业并不适用于扩张期、稳定期这样的阶段划分，增长即发展，持续健康增长即长期稳定发展。

类连锁企业遵循相同规律

说到连锁，人们第一时间想起的往往是那些耳熟能详的连锁餐饮、连锁超市、连锁酒店等企业，这类企业通过复制产品、服务及经营能力，实现做大、做强的目标。这种运用直营连锁或特许连锁的形式进行复制的连锁模式，我们通常称之为显性连锁。

还有很多企业不满足于仅仅通过门店、产品等有形资产的复制来扩展业务，而是将企业拥有的经市场认可的商业模式不断复制，以此实现业绩的增长。这些企业在经营特征上与显性连锁有很多相似之处，我将其称为类连锁企业，有些同行称之为隐性连锁企业。物业公司就属于典型的类连锁企业。

物业公司的收入来源大致可以分为四类：一是公共服务费用，即物业管理费，收费标准通常由政府物价部门控制，收费遵循的原则是公开、合理且与服务水平相适应；二是代办服务费，即物业公司帮助住户代办各种业务收取的手续费；三是特约服务费；四是多种经营收入。第三、第四种收入的增长靠的是物业公司不断发掘、开拓增值服务。但是，每个物业项目所服务的业主户数是一定的，物业管理费又受物价部门管控，即使进行多种经营，单项目的产出也是有限的。如何实现公司业绩的持续增长？唯有不断拓展新的项目、增加在管面积。

物业公司的营业收入用公式表示如下：

物业公司营业收入＝单项目产出× 项目数

弘阳服务公司2022 年在中国物业服务百强企业中排第18 名，我从2020 年起担任这家公司的独立董事，对其进行了深度观察。我们以这家公司为例，来看看物业公司的增长模式。

弘阳服务公司在行业大环境不确定性加剧的形势下，始终坚持“以客户为中心”的服务理念，通过深入研究和学习服务型标杆企业海底捞，构建了符合行业实际的弘阳模式：以“人人都是服务者”的理念，打造让客户放心的物业公司，业主满意度连续三年（2019～2021 年）保持上升，客户忠诚度持续增强，物业费收缴及时率大幅提高；通过构建“连住利益，锁住管理”的机制，实现人人都是经营者，助推公司高质量的发展。2021 年社区增值服务收入2.0 亿港元，同比增长77.6% ；社区增值服务收入占比由去年的14.4% 上升至17.4% ；凭借品牌优势，2021 年先后开辟了产业园、学校、医院、停车场等城市服务延伸业态项目，进一步拓宽服务边界，截至2021 年年底，在管项目数量达234 个，在管面积约3640万平方米，较上一年度增长约34.7%。2019～2021 年三年业绩增长情况如图4所示。

图4：弘阳服务公司业绩增长情况（2019～2021 年）

其实，类连锁企业比比皆是，如新希望六和集团于2019 年投资90 亿元建设9 个大型养猪场，2020 年再投53 亿元建设17 个养猪场；

我曾经深入调研过的东北某热电联产集中供热集团进驻三座城市建设智慧型供热企业，为市民温暖过冬提供保障，还计划进驻更多的城市投资或合资建厂。这些企业的业务拓展方式，与连锁企业不断复制门店如出一辙，因此都属于类连锁企业。

把视野再放宽一些，我们会发现更多类连锁企业。正如连锁专家马瑞光在《世界是连锁的》中所说：麦当劳、肯德基是连锁企业，沃尔玛是连锁企业，微软是不是连锁企业？中国移动、中国银行、富士康是不是连锁企业？它们也都是。你在做连锁，你却不知道它。连锁不是过去你想的那样。21世纪做企业就是做连锁，做连锁就是做天下！