科学管理的边界

2007年，乔布斯推出了第一代iPhone手机，由于其出众的屏幕外观和许多智能化功能，在全球市场引发了购买狂潮。同一年，Google发布了Android源代码，此后，以三星为代表的一批搭载Android系统的智能手机品牌借势而起。

这一年，手机市场的行业霸主还是诺基亚，自从十年前击败摩托罗拉后，诺基亚便一直独霸手机销量冠军的宝座。在当时的诺基亚眼中，不知是否看到了苹果和三星等公司，是否嗅到了危险的迹象。

四年后，苹果和三星销量双双超过诺基亚，诺基亚在手机市场全线溃败，于2013年，将其手机制造业务出售给了微软。一家巨头企业在新型公司的围剿下，不到五年的时间便轰然倒下，引发了不少人的唏嘘嗟叹。一家内部管理极为精致的企业，一家体型庞大、利润丰厚、长期占据行业老大位置的企业，被两家“门外汉”企业击败了。

诺基亚的失败，并非其对传统管理方式的践行不彻底，也不是效率低下的结果，而是其身处一场变革之际——移动互联网的兴起——却浑然不知。诺基亚仍旧以固有的逻辑、传统的方式进行市场博弈，殊不知市场规则已经开始发生剧变。

一家电脑公司和一家半导体公司，先后独立击倒了手机领域昔日的“拳王”，这种跨界打击预示着一个全新时代的来临。

新的市场环境让企业处于VUCA状态，其特点是易变的（Volatility），由于不确定性（Uncertainty）而难以预测的，因各种因素交叉作用而形成的复杂性（Complexity），以及各种条件和因果关系的混杂而导致的模糊性（Ambiguity）。

当下，许多企业所遵循的管理方式，大都脱胎于19世纪末期泰勒所开创的科学管理，其核心理念是追求效率优先。而波谲云诡的市场环境，则对传统的管理方式带来了巨大考验。

一个多世纪前，泰勒也曾引发过不亚于乔布斯发布第一部iPhone所引起的轰动。1900年的巴黎世界博览会上，他因为一件特殊的展品而引发了人们的追捧，从各处赶来的人们花几个小时排队，只为一睹泰勒的展品为快。

泰勒展出的是一个袖珍版的钢铁厂——几个机床和一批工人按部就班地加工金属铸件。对于观众而言，泰勒展出的机床、工人，甚至加工过程他们都曾见过，吸引他们的，是泰勒所创造的一套规范化流程，这套流程让工人和机器完美契合，没有一秒钟的时间被浪费，工人的劳动力也被充分利用。

通过这套规范化流程，金属的切割速度近乎奇迹般加快。当时的工作标准是，每分钟切割近3米的钢板，而泰勒将其提升到了每分钟可以切割15米。

泰勒生活在两次工业革命所开创的技术新时代（1856年－1915年）。他曾在一家钢铁厂担任车间主任，在他管理的车间中，已经配备了最为精准可靠的机器设备，但是生产方式却依旧停留在小作坊阶段，工人们凭借自己的经验进行生产制造，一个普通人要经过漫长的学徒期才能成为一名合格的工匠，制造过程没有统一标准，不同的工人生产效率差别极大。需要一种高效的管理架构对工人和机器进行有效匹配，以提高生产效率，降低生产成本。

在泰勒眼中，工厂各处都是有待削减的臃肿机构和可以大幅节省的时间。他每天穿行在各个工位，将所有的工作拆分成一个个小环节，对这些小环节进行仔细测算和对比，再进行重构优化，以此得到每一工序的最高效率运作方式。然后制定工序指导卡，工人只需要严格按照工序卡操作就能高效率生产零部件。

通过这种方式，工人很快就能熟悉操作过程，生产效率也得到了大幅提升。在一家造纸厂实践中，泰勒通过自己的管理方式，将原材料成本从原来的每吨75美元降到每吨35美元，劳动力成本从原先的30美元降到8美元。在一家铸造厂，他将工人的产量从每天的12.5吨提升到了47吨，将工人数量从600人降低到140人。

科学管理方式是对还原论这一哲学思想的实践，还原论认为复杂的系统和现象可以通过将其化解为各部分之组合的方法对其加以理解和描述。这一思想的前提是，人们看到的世界是发条式的，有恒定的规律和可预见的因果。人们只需要把这个发条机构拆开，弄清楚其中的运行机制。

在泰勒本人及很多追随者的推动下，科学管理被应用在了包含工厂管理在内的方方面面。经过一个多世纪的传播和实践，“只有追求效率才能创造出强大的企业”的管理思想已经深入人心，企业成长的方向就是不断地使其效率最大化。管理者的使命则是将工作流程逐步拆解，并为其规划一个最优解。

在科学管理及其后衍生出的各种管理方式的指导下，几乎所有的企业都成为了一座“发条工厂”， 通过系统性地消灭可变因素，将所有步骤拆解并优化，以期将生产效率和管理效率推到顶峰。

近年来，很多严格践行类似管理方法企业的衰落、甚而灭亡，让人们开始反思对于还原论思想、效率优先思想的过分崇尚。曾担任驻阿富汗美军司令的陆军上将斯坦利·艾伦·麦克里斯特尔在自己所著的书籍《赋能》中，对泰勒所开创的科学管理在当下的适应性提出了质疑。

工厂的环境是复杂的，同时也是确定的。机器以很明确的方式运行，面对确定的对象，工人们也可以像一部机器一样运行，一个工序接着下一个工序，整个流程都是线性的。

与此同时，以工业为主导的市场环境也相对比较平稳，所有的事情都能被测量且机械化，其复杂性是有限的，所以管理者能够通过计算、预测，进而控制和掌控全局，因此，通过精心设计和规划而谋求的高效率，能够帮助公司逐步走向强大。

但是，随着技术的不断发展、生产协作网络的不断扩大，尤其是近年来互联网的兴起，导致市场环境相较于之前发生了巨大变化。市场环境从之前的线性复杂状态步入到了网状的错综复杂状态。

“弗雷德里克·泰勒的管理办法毫无疑问是为解决复杂问题而设计的，对错综复杂的问题却难以胜任。”斯坦利在书中写道，“过去的一个世纪中，在技术获得巨大进步的条件下，依然存在着矛盾之处——我们预见未来的能力被削弱了。”

在传统工业时代，环境无疑是复杂的，但这种复杂性的体现是，各部分以简单的方式彼此衔接，就像一座钟表抑或是一辆汽车，一个齿轮或者零件的转动，会引发其后零部件的转动。所有看上去复杂的东西，都能够被拆解成确定的部分，并还原其运行逻辑。一个设备的某个部分被激活时，我们能够比较确定地预测接下来会发生什么。

而互联网时代下，我们所处的环境是错综复杂的。许多各不相同的要素相互作用，频繁互动，紧密的联系和互动极易引发系统整体的剧烈波动。正如斯坦利在书中所写：“互动的高密度意味着即便是较小数量的因素改变，也能够迅速对大局造成不可预测的影响。”

当下的市场环境已经由过去的复杂发条式系统转变为错综复杂的非线性网络系统，很多企业对此的反应是后知后觉，它们应对市场的方式依旧是过去应对复杂系统的那套逻辑。组织结构是传统的自上而下模式，上层负责设计和规划，下层负责执行。大多数管理者依旧遵循还原论的指导，认为自己可以穷尽一切可能性，企图预测到事物的全貌，并为此不懈努力着。

现实是，当下的所有企业都处在一个自己无法掌控的“生态系统”之中，作为一个节点，企图用自己的预测和规划去扭转整个系统，以使其朝有利于自己的方向运转，诸如此类的努力都是徒劳的。过去，一个企业的对手基本上是可见的，大家的竞争逻辑都是相似的——努力提高效率、降低成本、扩大市场范围。

竞争态势往往以同行业的厮杀为主。对手一般都是正面飞奔而来，即使使用一些商业策略，也无非是在后面或者侧面发起攻击，只要企业稍加留意，提高风险意识，大多都可以有效防范。但是，在新的市场环境下，颠覆一家企业的往往可能不是同行，“攻击方”甚至没有任何有意针对“受害方”的行为，只是在自己扩张的道路上顺带手消灭了对方而已。颠覆者可能从天而降，也可能从地面突然冒出来。

正如爱因斯坦通过提出相对论，使得人们意识到牛顿所开创的经典力学只适用于宏观世界和低速状态下一样，斯坦利也为我们指出了科学管理的适用边界——对于按照线性逻辑运行的机构（如工厂）——这套管理法则依旧适用。但是面对扑朔迷离，犹如战场一般充满不确定性的市场环境，则需要新的管理方法。

在新的环境中，企业应该从过去那种打造高效率管理机器的努力中转向，朝着将企业塑造为一个以追求实际效果为主、具备超强灵活性和柔韧性的有机体的方向进发。只有这样，才能在错综复杂的环境中求得一线生机。