编者按携程“亲子园”事件爆发后，携程HR高级总监引咎辞职，被外界质疑让HR“背锅”。类似让人力资源部门或员工“背锅”的事件并不少见。人力资源管理对任何一家企业都非常重要，但人力资源部门的处境却为什么频频陷入如此尴尬的境地？
近期，沪江HRVP翁卓谞作客“教育成长汇”三期，分享了她对HR的见地。在她看来，HR本应该发挥更大的作用，这需要老板赋能HR，也需要HR站在更高的层次上去思考公司的需求和战略。
分享 ／翁卓谞 沪江HRVP
要成为优秀的创始人、企业家，必然要在组织管理，人员管理、团队管理这些方面做得很出色，所以一个优秀的企业家必然是一个优秀的人力资源管理者。要做一个优秀的人力资源管理者，当然也需要能够站在老板、创始人、CEO的角度去解读战略，知道怎么样根据战略的需求、未来的趋势，提前布局人才、激活组织，去推动企业未来的发展。
管理学大师彼得·德鲁克认为，人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。人力资源需要根据企业的发展阶段、行业的状态来定制。人是企业最大的投入，也是最大的资本，所以如何激活人的潜能与力量，是支撑企业快速发展的资源。
翁卓谞 沪江HRVP
任何的企业人力资源管理都具有非常重要的意义，但与之相矛盾的一点在于行业当中对于人力资源的从业者，普遍存在比较大的忽视，或者不是那么重视。
对于人力资源这个部门的定位，其实有很多的误区。很多情况是把人力资源和行政是混淆在一起，很多初创公司前台顺带着就把社保、公积金、工资发放等等都一块做了。很多时候HR像救火员一样，哪里有火就往哪冲。还有的时候人力资源可能会成为“背锅侠”。最近携程亲子园事件，我们看到处理的就是三个HR人员。
但是为什么人力资源管理那么重要，人力资源部门的处境却是挺尴尬的呢？
这里面其实有非常复杂的因素，一方面是企业在不同的发展阶段，我们对人力资源管理的要求也不一样。在初期阶段老总就是人力资源，招人老总就自己扑上去了，价值观老总自己就定义了。企业如果还在一个比较小规模的时候，100人、150人左右，公司里的每一个员工可能老总基本上都认识，对每个人的情况都很了解。但一旦人数突破100人-150人，尤其是员工诉求越来越多元化的今天，必须要有非常科学专业的人力资源管理体系，需要专业的人去帮助你打理。
HR和业务leader之间是什么关系呢？我觉得最准确的定义还是Business Partner，就是我们说的业务伙伴关系。Leader往往是孤独的，创始人要承载非常多的压力和挑战，这个时候，好的CHO和CFO永远是老板的左膀右臂。
成为老板的Business Partner需要双方共同的努力，需要HR也要跳出自我定位的一些限制，需要他们站在更高的层次上去思考公司的需求，理解业务，去了解战略的需求，去了解老板的难处和想法，站在一个Partner的定位和角度去扮演这个角色。同时也需要我们的老板能够赋能给到HR，能够更加尊重他，信任他。对HR部门的重视程度，一定程度上就决定了HR能够发挥多大的效能。
另外在谈业务策略、制定下个季度重点或者年度重点的时候，如果把HR邀请进来， 让HR知道为什么要这么做，公司在人才储备、文化布局方面就会有改变。HR知道老板的愿景是什么，要把这个公司带到哪个方向，有什么困惑，希望他们在组织、人才方面有哪些配合，等等。这种对等关系，能够让HR觉得他能够发挥出更大的潜力作用，帮助老板去管理好公司的人力资源。
在所有的资源里面，人是最有成长性的，而HR在其中，就能起到非常关键的作用。
我2015年的时候加入沪江，那时候沪江HR部门相比于其他部门是比较薄弱的，HR做的更多是日常服务支持类的工作，大家都坐在一个封闭的空间里，不跟业务部门坐在一起，低调得像一群沉默的羔羊，除了招聘是我们的强项，其他职能的工作成就感不强，自信心比较弱。
所以那时候我就提出来，沪江HR的愿景是什么？我们为什么而存在，使命是什么，价值观是什么？我们要把沪江HR打造成一个具备什么特质的团队？我们现在身处在什么发展阶段，如何逐步进阶？
后来，经过三个月的了解熟悉，我们共同提出HR的愿景和使命。我们（HR）的使命就是全面打造提升沪江人才，组织和文化，使其成为沪江的核心竞争力。 我们希望逐步地能够从日常支持、救火，升级为更加专业化的团队，提供专业的系统管理能力，再逐渐深入业务环节，称为业务部门的紧密伙伴，最终能够成长为战略部门，通过人才和组织战略，更好地支撑业务的发展。
大家觉得如果最后HR部门能够被称之为一个战略部门，觉得特别有盼头和动力，团队的向心力和热情也被点燃了。通过一些列的团队构建和赋能，我们的伙伴们成长得很快。
有同学问我，沪江HR部门会不会成为一个人力资源的平台？我觉得是有这种可能的。沪江在教育生态中投资了很多初创型企业，现在我们也在开始跟这些企业输出人力资源的一些支持，特别是在招聘端，给予所投资的团队以培训和指导，帮助他们招到优秀的员工。未来在这样的生态中，我们可以输出的能力将会更加多元化，是可以成为一个人力资源的平台的。
初创公司的员工激励，可能大家直接先想到的是物质激励，薪酬激励，股权激励。但激励本身是三百六十度的，比如说培训也是激励，老板的一句鼓励话也是激励，表彰也是激励，等等。
初创公司在资源和现金有限的情况下，怎么样让激励更能达到理想的结果？我们先谈谈物质激励如何设计。
首先，薪资体系是很重要的。整体上还是要设计一个相对多元更加丰富的薪资结构，包含基本工资、绩效工资、额外年终奖，等等。
做激励，你首先需要确定给这些部门和人员设定什么样的目标？绩效考评机制是什么？怎么给他进行评级？所以这不仅仅是薪资结构的事情，而是员工管理中的目标设定、绩效考评等等因素的综合。
第二，对于初创公司，我觉可以从团队的维度考虑激励。比方说我们可以把整个销售部门当作一个团队，运营部门当作一个团队，等等。不同的团队，你可以给她们设定团队的目标。每个企业都有自己的目标，再把企业的目标具体分解到的不同团队中去，有额外超标的，对于超标部分可以给相应的激励，而这个激励也可以设定为阶梯性的，目标越高刺激也越高。
很多同学关注初创公司的股权激励的问题，那我们也和大家一起探讨一下。长期激励要考虑以下因素：你要激励谁？激励创始人，还是激励到核心人员骨干，还是激励到员工？激励工具是什么？你是给他持股，还是虚拟股票，还是分红权等等？以什么的价格，以什么样的比例？你的退出机制是什么样子的？这些都是我们在思考激励的时候需要考虑的因素。
激励对象
对初创公司来讲，还是要考虑最核心重要的员工。比如这个人对你来讲不可或缺，就可以用长期激励的方式和他进行绑定。
确定激励对象，你首先需要对业务上一个梳理和盘点。公司的业务到底是场景驱动、教育驱动、品牌驱动、营销驱动，还是服务驱动？公司核心竞争力在哪里？哪些是最核心的人才？这些核心人才，他们的能力情况怎么样？如果这个人本身能力是不足的，是要被淘汰的，就不用再绑定他。
如何确定激励对象，还是要根据你的战略、竞争优势、未来发展规划而定。确定这个激励对象之后，我们可以根据绩效潜力、服务年限等维度去来确定每个人可以拿多少。
激励工具
其实还是在市场上比较通用的一些工具，有股权型长期激励，有现金型长期激励。股权型是有股票期权、限制性股票。现金型长期激励，有分红权、股票增值权、虚拟股权和绩效单位。
初创企业用得最多的是限制性股票，就等于说一般情况下是以比较低的价格给到你的核心团队，这样的话就可以让员工看到“我是企业的股东，我是跟着企业共同成长的”。
授予价格
可以以最近一起融资价格或者当年市场评估价值作为价值确定的基础，并以一定的折扣，比如三折或者五折价值授予及解锁安排。一次授予，一般是分3-4年解锁。比如，第一期解锁40%，第二期解锁30%，第三期解锁30%。解锁的条件是达成当年公司或个人的绩效指标。
对于认购股份的资金来源，可以让员工自筹，或者用他的奖金工资扣，或者有些绩效奖励，比如说你的业绩如果达标额外有奖励，这个奖励就可以冲抵到他的筹资。再或者有些高管可以出去融资，你可以按照融资的多少比例，给他一定的激励。
额度与频率
股票激励在不同的发展阶段、针对不同的人群，可以有相应不同的释放比例。比如说再创业孵化期，对于最核心的高管释放30—40%；快速发展时期会释放到核心中层骨干；在成长期，原生的中层骨干在这个阶段已经不能担当骨干了，有更优秀的人引进的时候，也可以给到后续引进的这些人；之后是成熟期，就是IPO之前再释放一部分，让大家都能够享受到上市的红利。所以这是一个有节奏地释放股权的激励。
退出机制
退出相对来讲相对复杂一点，如果说你最后是朝着IPO走的，上市之后根据上市的规范来退出；被上市公司收购，又有一套机制；或者说在融资过程当中有一定比例的稀释或者一定比例的回购，这些是退出方面的一些考虑。
本文根据翁卓谞在“教育成长汇”三期上的演讲分享整理而成，内容有删减
