华为财务如何通过变革帮助客户实现商业成功？

• 作者：林进灿

• 来源：蓝血研究（ID：lanxieyanjiu）
  

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（2015年10月18日，华为科威特子公司成立庆典）

经过了几代人的努力，科威特代表处已经取得了较高的市场份额。过去几年，随着以项目为中心的转型逐步深入，以及一系列变革的落地，代表处的经营管理水平有了较大提升，每年收入持续增长，同时为公司贡献较好的利润。但随着运营商“人口红利”和“数据红利”时代的过去，以及油价的持续走低，2016年科威特3大运营商的收入和盈利都遇到瓶颈，运营商市场的“高歌猛进”难以持续。在这种形势下，如何加速优化业务模式、持续提升效率、练好内功，与客户一起共度难关就尤为重要。比如，通过持续变革和创新、交易交付模式优化，确保长远的、有秩序的人均效益增长；通过PFM2.0和ISDP等核武器和其他的一些工具的自动化，把PM、PFC、PC等关键人员从大量的重复性工作释放出来，创造更多的价值；通过内控进项目，夯实项目经营的基础，保障代表处经营和管理目标的达成。同时，如果能进一步将经营的成果转化为面向客户的能力、成本、商务优势，帮助客户成功，那就更有价值了。

一、持续变革和创新，构筑面向客户的独特价值和竞争力

代表处除了面临来自运营商投资缩减的压力之外，过去几年，各个系统部、各个业务场景在效率上也参差不齐，依然存在不少痛点。比如，VIVA系统部15年的ITO近200天，DSO近170天，远低于代表处的平均水平；再如，代表处的IT及CT代维业务每年贡献近1亿收入，但是人员效率问题还没有得到结构性解决。如果这些效率问题得不到解决，我们很可能将逐步失去竞争力，更别说在客户遇到“冬天”的时候，能帮客户度过难关了。因此，唯有持续变革，从模式上找到突破，才能结构性解决问题。回顾我们过去两年的业务变革，有成功也有失败。衡量一个变革是否成功，主要得从几方面进行考虑：是否解决了客户、项目、业务的痛点？人均效率是否提升了？效率提升是否带来了成本和商务的竞争力？等等。比如，这几年我们落实了很多交付模式变革，如三网融合代维、ICT融合运维等等。今年，当客户面临Opex巨大压力的时候，我们告诉客户，过去3年，网络规模几乎翻了一倍，我们保持代维价格不增长；未来3年，预测网络规模还要再翻一倍，我们还将继续保持代维价格不增长。这就是我们这几年来不断通过业务变革和模式创新，改进效率的同时，给客户带来的独特价值。再举个例子，今年我们和VIVA一起改变了交易、交付模式，当前ITO从年初近200天改进到了102天，预期全年节省X百万成本，系统部主动将收益的一大部分回馈给了客户，不仅提升了自身的效率，也帮客户在局部上度过难关。这都是我们通过业务变革，提升效率，构筑独特价值的一些尝试，但整体工作还任重道远，还有很长的路要走。

二、解放“表哥表姐”，聚焦更高价值、创造性的工作

过去几个月，代表处增加了一定数量的PFC，从目前来看，数量基本能满足要求，下一步需要深入思考的是如何提升PFC的效率，让他们发挥更大的价值。举个例子，VIVA PFC杨雨晴通过审视客户历史付款记录，发现客户有1.1M USD税款暂扣款，超5年未付款，便主动通过整理税款释放函、往来客户邮件等，推动客户在2015年年底完成释放，清理超长期1.1M USD，每月资金占用1.1万USD。这种工作非常有价值，但现实是，当前PFC仍有70%时间投入在数据处理与反馈上，比如概算编制、预算编制、经营分析、滚动预测等方面，尤其有些项目概算刷新高达几十次，PFC很难把精力投入到更高价值的工作，如建立项目管理制度、管理概预算偏差、财报内控、售前介入、运营资产优化等。

我们期望通过PFM2.0的落地，通过概算效率提升、计划预算/预测集成打通、项目经营可视化等方案，PFC处理与反馈数据的时间占比能够从70%下降至40%，把PFC从“表哥表姐”中解放出来，聚焦更高价值的工作。“解放”出来的30%时间，可以投入到更大价值的工作中。同样，通过ISDP等工具平台，以及代表处其他一些业务变革，也是要把PM、PC从重复来动中出来，聚焦到项目组和客户界面的更高价值、创造性的工作。

三、财报内控进项目，配上“PFM2.0+ISDP”核武器，保障管理目标的达成

过去一年，代表处试行了“财报内控进项目”，把规则和流程都落到项目，对项目组授之以渔，并对授权结果进行反向稽查，权利和责任都下沉，从目前来看，随着项目组内控成熟度提高，代表处的内控成熟度也逐步提高。比如，收入确认准确率由年初的92.1%提高到了99.72%。但目前还存在不少问题，比如超长期AR、超界面交付、超期未验等。很多超期AR，从根本上讲，是我们在客户界面的交易、交付模式不顺畅的体现。而超期未验，积累到一定程度，不仅影响我们对利润的准确预测，也将影响产业链的健康发展。这些财报内控问题，不仅制约了代表处经营目标的达成，还要投入大量的人力去清理，很大程度上影响了代表处的人员效率改进。

结合代表处的内控和经营痛点，今年我们启动了“PFM2.0+ISDP”系列变革，从项目层面入手，对准未来3年的经营改进目标。通过“PFM2.0+ISDP”，也将过去几年业务变革的成果固化到DRx、概预算流程中去。同时，我们也在思考如何夯实以项目为中心的运作模式，目前还有不小差距，如四算质量、项目授权、激励分配等，这些都是我们通过变革逐步要解决完善的。如果每个项目的经营都能秩序化、持续的改进，相信我们不仅能达成经营管理目标，也将构筑面向客户的独特价值和竞争力。

科威特运营商的收入和盈利增长放缓，在运营商没有找到下一个增长点之前，我们的收入也难以大幅增长，这对运营商和我们都是一个考验。今年，通过持续变革、优化交易交付模式、强化项目经营，预计ITO+DSO将改进120天以上，交付领域的人头将减少25%，代表处人均贡献收入提升30%。持续提升效率的同时，不忘及时回馈客户，形成面向客户的独特价值。通过一系列的良性循环，我们有信心和客户一起度过这个冬天，拥抱即将到来的春天！

作者：华为科威特代表处林进灿