深度 | 拯救还是灾难？沃尔玛疯狂收购电商的背后

文 | Daphne Howland

编译自 RetailDive

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过去几年间，亚马逊在零售业务上步步为营、逐步推进。面对挑战，一众零售商也纷纷转型。但沃尔玛，却在电商业务上进展缓慢。

从去年夏天开始，一切都不一样了——以33亿美元的代价，沃尔玛收购了亚马逊劲敌jet.com。变革的大幕就此拉开。

回报来的也快：在最新的一个季度，沃尔玛的电商销售额增长了63%，数字商品销售额增长了69%，同店销售额增长了1.4%，到店客流增长了1.5%。沃尔玛的电商佳绩，可不仅是跟Jet 或它为人称道的定价算法有关。自打把它在美国的电商业务交给Jet创始人Marc Lore打理以来，沃尔玛这个实体零售巨头就迅速收购了一众垂直电商品牌。

被沃尔玛收购没多久，家具电商Hayneedle就被Jet拿下（现已归入沃尔玛管理）。

今年1月，沃尔玛又宣布7000万美元收购在线鞋商Shoebuy，以抗衡亚马逊旗下的鞋类电商Zappos。2月，沃尔玛又掏5100万美元将户外用品电商Moosejaw收入囊中；3月，沃尔玛把目光转向了女装领域，以“4000万 - 6000万美元”的价格收购了Modcloth。从上个月开始，又传出消息说沃尔玛正跟男装电商Bonobos洽谈收购（Bonobos 是垂直电商里少有能盈利的）。

约在同一时间，沃尔玛又以900万美元买下已经倒闭的加拿大在线鞋商Shoes.com——图的是它的域名，好让找上门来的用户可以跳转到Shoebuy.com。

作为一家在实体零售里起家并长久称霸的公司，沃尔玛的变革速度获得了许多分析师的赞赏。穆迪投资者服务公司的首席零售分析师Charlie O’Shea称，在Jet之后的收购“虽小，但在策略层面上，都很重要”。但是，这些收购都充满了复杂性，人们也无法明确沃尔玛跟这一众新的数字化业务的发展方向。O’Shea 在谈到Modcloth 和 Moosejaw 的收购时，也只是说这些收购是在试图缩短“跟亚马逊不可逾越的鸿沟”。

“零售商的业务要人来经营，它的资产安全也要有人保障，更重要的是，它还需要有人来当一个搅局者，去刺激和带动更新。这就是Marc Lore在沃尔玛的角色。” Greg Portell（科尔尼零售业务的首席合作伙伴）说，“不是谁都能像Marc Lore这样获得这么充分的授权和这么多的资金的。他既可以放开手脚行动，还不用担心公司稳定性的问题。”

但零售分析师 Nick Egelanian 警告说，沃尔玛拼命在追求带不来太多回报的电商销售额，这可能会伤害到核心业务的稳定性。Egelanian 并不觉得它的电商业绩有多出彩，在他看来，沃尔玛进入了一个成本高企的市场——而这恰好背离了沃尔玛最为重要的平价策略——在零售总额里，电商的贡献也才占比不到10%。

“可能他们想要打造一个更时髦的形象吧，和/或同时想拿下线上和线下零售里的时髦品牌。但以沃尔玛的自我调整能力，这事要想做成，难的很——要知道，它自己的沃尔玛快捷便利店 (Wal-Mart Express) 都没法赚到钱。通过收购Jet和降低运费，电商业务获得了63%的增长——这就是一个换壳的把戏，跟盈利能力和可持续性没啥关系。”

瞄准新的“沃尔玛”顾客

沃尔玛的公共关系高级主管Ravi Jariwala 表示，收购回来的这些新品牌，有助于提升现有顾客的体验，对沃尔玛来说，他们也是新的客源。

这些新顾客人群一般不去沃尔玛超市。沃尔玛的典型客群一般不太富裕，和Target、亚马逊的顾客相比，他们的年龄也更大。沃尔玛一直都想突破自己的核心用户群，但收效甚微。

“再造零售：后数字时代销售的未来” 一书的作者 Doug Stephens 认为：“沃尔玛进军高端市场，任务艰巨，他们还随时可能丢掉最忠诚的那批顾客。它的品牌认知根深蒂固，说起沃尔玛，人们的联想是非常清晰明确的。有些人要的就是沃尔玛，也有人压根就不想跟它沾上边。而收购Jet.com，则可以完全摆脱沃尔玛既有客群的束缚。”

有分析师认为，随后的收购走的也是同样的路线。“沃尔玛收购Jet.com以及随后入主Shoebuy, Moosejaw 和 Modcloth，都是冲着更广泛的客群去的，同时也通过不同品牌带去更个性化的体验。” 全渠道解决方案平台Kibo的CMO Tushar Patel 表示，“对沃尔玛来说，这是一个新的领域。它过往的声誉是以超级大卖场的身份建立起来的，在那里，人们能以最低的价格买到各种日常用品——独特的、精心策划的购物体验在沃尔玛恐怕是找不到的。”

当然了，沃尔玛也并不是没做过丝毫努力。大约在10年前，沃尔玛就启动过一个叫Impact的计划，想要提高服装和家居用品的质量、把店面收拾干净、把顾客服务的友好度也提上来。人们普遍评价这就是一场灾难。在2005年，为了推广定价更高的服装新品，沃尔玛赞助了纽约的一场时装秀，还在Vogue杂志做了广告投放。结果呢，又一场灾难，又一次败退。

“说起沃尔玛，人们的联想是非常清晰明确的。有些人要的就是沃尔玛，也有人压根就不想跟它沾上边。”

 ——道格·斯蒂芬斯，《再造零售:后数字时代销售的未来》一书的作者

哥伦比亚商学院零售学的教授 Mark Cohen 认为，沃尔玛的这些举措之所以都以失败告终，部分原因是，沃尔玛并没给自己留出足够的时间，来充分理解自己的品牌、核心顾客群、以及自己数量庞大的员工。“这是跟潮流变化有关的事情，不像产品研发那么简单… 无论面对一家大店还是一定数量的小店，要想动手术改变它们的构成，2到5年的时间是要有的。沃尔玛改变的尝试我见过很多，但坚持下来的，一个都没有。”

尽管如此，从这几笔收购里，沃尔玛还是获得了不一样的客群，以及这些公司的人才和技术资源。零售智能公司 Profitero 的副总裁 Keith Anderson 表示，“他们获得了品牌、采购团队、商家资源、软件工程师… 被收购的品牌们作为独立实体可能很难继续发展了，卖给沃尔玛不失为一个安全着陆的出路。而沃尔玛的商品库也被极大丰富了。”

确实如此。这些新加入的电商网站帮沃尔玛极大的扩充了商品品类，在近一年的时间里，沃尔玛的SKU从1000万飙升至5000万。

“几笔收购起到了关键作用。光 Shoebuy 就贡献了上百万SKU，Moosejaw 贡献了40万。更重要的是，我们还获得了这些专门品类的商品知识。这些商户和卖家所带来的专业知识、内容、他们对内容的看法、对产品的策展和呈现，我们都在吸纳。”沃尔玛公共关系高级主管Ravi Jariwala 表示。

比如Shoebuy 的CEO Mike Sorabella，他现在分管沃尔玛电商（包括Jet.com 和 Wal-Mart.com）鞋类业务，Moosejaw 的CEO Eoin Comerford 则分管户外用户电商业务。这也就意味着，这些品牌也可以用上沃尔玛的渠道了。“既有用户的购物体验就被提升了，我们也获得了新的用户”，Jariwala说。

Anderson 指出，可能会令整个过程更为成功的，还有一个关键的地方：这些新品牌并不会带上沃尔玛的名字。他们“吸引那些不去或偶尔去沃尔玛的、更富裕、更年轻的家庭”，“沃尔玛也试过争取这批顾客，但以前都是要冠上沃尔玛的名头的。”

保持距离，去向远方

对许多难以规模化的电商公司来说，要是接到了沃尔玛的电话，肯定是好事。“沃尔玛有巨大的现金储备，而许多处于中游的垂直电商则没能盈利或只有微利。”Anderson指出。

这还不只是钱的问题。Jariwala 说：“这些品牌的忠实用户，他们喜欢Moosejaw、喜欢Shoebuy、喜欢Modcloth，他们还会像以前那样去购买、去消费。通过收购和规模，我们可以把商品价格的优势、运输效率和运费的优势赋能给新品牌，助力他们继续发展，与此同时，我们也吸纳他们的专业知识。”

在Kibo的Patel看来，这是一个巨大的、多方面的优势。“新品牌可以借力沃尔玛领先全球的运营能力。我们不妨期待一下，这些新品牌中，越来越多的将具备全渠道的能力，进一步增强他们的消费者体验，比如到店提货或是店内发货。”

而Jariwala 则明确表示，这些新品牌将继续作为独立网站存在，而他们的管理层也试图向用户保证，（并入沃尔玛后）不会有大的变化。营销公司Ansira 的执行副总裁 Kelly-Jo Sands 则不以为然。

“把沃尔玛跟Modcloth放在一起，你可能会遭遇强烈的反弹，不仅如此，降价的预期也可能出现。”

——Kelly-Jo Sands，营销公司Ansira 的执行副总裁

她说，“沃尔玛会疏离掉一批 Modcloth 最为忠诚的顾客。把沃尔玛跟Modcloth放在一起，你可能会遭遇强烈的反弹，不仅如此，降价的预期也可能出现。站在消费者的角度，我要是听到沃尔玛，我会希望标价90美元的裙子可以好好降一降价。他们的价格肯定得降下来。这就好比Target 的设计师产品线，它是要比其它普通品牌要贵些，但肯定不能再像Modcloth这样要价这么高了。”

像这样的纠结会让事情变的复杂，甚至不利于沃尔玛走向更大的目标。定价是零售的基础，而对沃尔玛这家长期对供应商强硬、在每一场价格战中碾压对手的零售商来说，定价则是它的基石。一些分析师仍持怀疑态度。比如，商业智能公司L2 就认为，单就沃尔玛对Modcloth的这笔收购而言，“不太可能获得回报”。

“亚马逊都没搞掂时尚业务，况且沃尔玛的消费者一般都还没那么富裕，Modcloth 跟沃尔玛的客群不太匹配——这也意味着，Jet 也没法给ModCloth 的规模化帮上忙，”L2 的 Elisabeth Rosen 说，“ModCloth 的定价低于亚马逊想要合作的高端时尚品牌，但却又没能低到沃尔玛用户能接受的价格范围。”

还有品牌的边界围栏问题。在品牌间、运营间保持足够的区隔本就不易，这对效率至上的沃尔玛就更是巨大的挑战了。Anderson 说：“从零售和制造的角度看，在多个品牌下保持高效运营是极为困难的。现在可能每个人还都去同一类型的店，还都在每个品类里买同一件产品。而随着时间的推移，对多个地域、平台、采购和销售的平行支持，会越来越不可持续。整个零售行业都是围绕’选择’而建立的，而不同的选择又造成了复杂和低效。”

新品牌也不太可能会参与 Marc Lore 提出的某些电商解决方案。比如，为降低最后一英里的配送成本，沃尔玛就给线上购买、到店提货的商品准备了优惠券。但可能 Modcloth 或 Moosejaw 的许多顾客并不住在沃尔玛卖场附近，要是给他们提供的也是这样的优惠券的话，品牌和定价的难题就出现了。

从表面上看，从Jet开始的收购大作战是沃尔玛为了促进电商业务、找到新增长点、跟亚马逊来场真正的较量、找到一批新的消费者所做的努力。但是，从实体转电商、品牌的变化、定价的分歧，这些都是这家零售巨头面临的实实在在的难题——半个世纪以来，沃尔玛成为了全球最高效的货品分销商，兑现着创始人山姆·沃顿“天天低价”的承诺。真正的难题能带来真正的自由，或者，真正的危机。

虽然许多分析师认为沃尔玛为了增长而向电商大举进军是理性的做法，也有不那么乐观的，比如Egelanian：“谁能合乎逻辑的解释这些收购行为呀，我还没在行业里找到呢。”