2年时间，实现从单项目赔款250万到交付现场满意度100%，他们是怎么办到的？
当其他开发商都在送管理费时，他们说不送就不送了，竟还获得业主们的5星好评，为什么？
从善后部门、灭火部门到集团被总裁点名表扬、部门地位骤升，他们又是怎样实现客服部门的价值凸显？
敢把自己的手机号公布给业主的房企大佬，大家第一个想到的肯定是绿城的宋卫平。
但有这样一家房企，很多老业主都有其总裁的手机号，而总裁本人至今还会亲自处理业主的各种需求、投诉。
从东莞起步，面对众多一线品牌房企的挤压和激烈厮杀，却毫不示弱。2016年，以72.3亿元的总成交金额再次冲进前三，多年来与万科、碧桂园在东莞形成三足鼎立之势。这就是东莞光大地产集团。
光大地产重视客户、老业主，据光大地产品牌客服总监杜雪霞介绍，光大的老带新比例至少是40%以上。
2012年，光大地产成立客户关系部。但从老板重视到全员重视，从被投诉、赔款到业主满意度逐年攀升，光大地产的客户关系管理之路并不好走，杜雪霞自嘲是“踩过很多的坑”。
2014年，光大地产集团处在高速发展期，但这期间对工程质量的管理难以跟上本身的规模扩张速度，导致后期交楼时出现很多质量问题，最终业主投诉、维权等状况频出。
杜雪霞回忆，当时主要是这两块原因：
1、整改期间各部门认知上常有分歧。比如施工部门认为只要符合建筑规范，小范围的空鼓没问题；但客服部门不认可，双方很难达成一致。而乙方因为是集团子公司，很强势，于是客服部门花去很多时间沟通，导致整改工作推进低效，最终常常带病交付。
2、缺乏信息化的管理手段，整改时经常出现丢单、漏项。等到快交楼了，才发现查出近1000条问题施工单位才处理了1/3。这时已经没时间整改，于是交楼陷入被动。
最终一到交房，客服部门就成了灭火队，为了处理好业主投诉、让业主满意，不但付出巨大精力，还浪费了大量财力。
杜雪霞举了个例子：
2014年，光大在东莞的松山湖有很多项目要交楼。这边的业主维权意识特别强，所以光大在这里吃了大亏——光是在维保期向业主支付的赔偿金额，就高达250万，而当年东莞光大的成交金额才34.5亿。
“其实可以不用赔那么多，但考虑到光大的品牌建设，体现出我们负责任的态度，就算合同上没有这样写，我们也按照行业一贯做法做了。”杜雪霞说。
因为有了这样深刻的教训，光大开始前所未有地重视交房和客户投诉处理工作。
2015年，光大地产首先是引入了明源CRM系统，通过信息化手段搭建高效响应的客服体系，以支持公司高增长战略。
△ 东莞光大地产集团2015年客户服务管理系统正式启动，杜雪霞总主持会议
上了CRM系统后，光大发现，客服业务的运作效率提升了，对业主的需求响应更高效了！实施1年后，光大的赔偿情况已经有效减少了50%。
在CRM系统上尝到了甜头，2016年，光大地产又引入明源移动验房系统。
以前，东莞整个行业在交房时，几乎都有个标准动作：为避免由于质量问题导致的业主投诉、不肯收房，在交楼时，开发商会主动给业主送1-3个月不等的管理费，达到让业主快速收楼的目的。
但送管理费，一方面显得房企对自己的产品没有信心，另一方面也是在纵容前期部门，“他们会认为：反正后面有客服部帮忙擦屁股，对前端发现的问题就不好好修了。”
为了杜绝这种现象，光大从2015年起决定不再送管理费。
“我们重复购买率早达到40%，现在不送管理费了，业主反应很大：以前你们一直送，整个东莞都送，现在怎么就不送了？”杜雪霞说，“那么，我们就要通过产品质量和服务的双提升来解决这个问题。”
光大先在山湖城项目对移动验房系统进行试点，结果发现效果非常好。
以前，虽然房间的问题都被查出来了，但没人跟进整改，都得靠等——等着施工方去整改，再等着他们反馈，然后才能去复查，效率特别低。
用了明源移动验房APP，从查验→整改→复验，全都在手机端操作，业务的全线上闭环处理让所有问题都可追溯、都能一跟到底，就倒逼施工方做好整改，减少带病交付。
正式交付时，最重要的是让业主放心收房。通过明源移动验房来做房屋验收，业主发现查出来的问题一个个都被拍照记录下来了，收楼意见书上写得清清楚楚，，这个体验就非常好。
“业主其实都明白，房子不可能没有任何瑕疵，他们想要的就是开发商的一个态度。”杜雪霞说，“用了移动验房后，给到业主一个很大的信心，所以现在我们的到场交付率和客户满意度都是非常高的。”
以往集中交房，集团最关心的就是数据的反馈，所以经常要求当天就要出相关的数据结果。但以往的手工作业非常低效，客服人员常常加班到凌晨3、4点，才能赶出一个报告。
现在，交付结束后的1个小时以内，杜雪霞就可以向公司高层汇报当天的交付情况。
到场交付率多少？客户满意度多少？户均问题条数多少？其中工程类问题有多少条？规划设计类的有多少条？通过移动验房系统出具的数据报表，立马一清二楚、一目了然。
“现在集团对我们的认可度是很高，我们客服的地位也提升了很多。”杜雪霞说。
通过上线明源移动验房系统，有效实现了光大地产交付工作的4大转变：
1、提高了到场交付成功率：到场交付率经常达到100%；
2、客户满意度显著提高：业主认为我们是家负责任的企业，一切问题都记录在案；
3、跟单全过程清晰可追溯：维修方无法推卸，派单、接单、维修各个时间事项清清楚楚。
4、集团会议上，汇报更出色：高效完成数据报告，1小时内即可汇报交付情况。
基于此，光大地产在2016年的交付现场接待满意度达到了100%，总交付成功率达到91%，相关赔款减少到只有2014年的1/5。
客服部门常被视为隐形的部门，如何让自身的专业价值让老板看见并肯定？这是很多客服总苦恼的事情。
之前杜雪霞也有这样的苦恼，但现在，“我们在集团是很有存在感和价值的。”
在执掌光大客服体系2年的创新改革之路后，杜雪霞悟出了以下2条经验：
第一，客服部门要真正来推动一些东西，就是以前其他部门一直在推诿的工作，通过客服部门的努力最终实现了管控，这些改变都是直观可见的，真正找到客服部门的自我肯定。
第二，要做出一些成绩让老板、让全集团看到。这些成绩是有数据来支撑的，并且能够根据数据与集团历史成绩、与竞争对手、与整个行业进行对比分析，从而为部门取得的价值成效做背书。
借助信息化系统和移动互联网工具，光大地产品牌客服部将自身工作从一些琐碎、低效的事务性工作上解放出来，有更多时间介入前端做更有价值的事。
现在，杜雪霞她们正在做的一件事情，就是借助验房软件里的数据沉淀，对缺陷数据进行分析，反馈到前端来做好产品设计和品质提升。
“从去年底开始，光大地产的产品策划与设计就不再像以前一样，完全是靠营销部去想象。如今，我们会通过后端的客户满意度回访、缺陷数据沉淀汇总，来推导出市场喜欢什么样的产品，客户需要什么样的产品，从而引领公司设计出相对应产品。”
杜雪霞举了一个关于产品设计的例子：
在改善户型的设计上，为了做大客厅、主人房，会将厨房、小孩房的面积压得很小，导致这些房间舒适性低，空间设计不够人性化。
比如景湖荣俊的洗手间、厨房，最初空间非常小，后期在业主提交上来的满意度回访跟户型数据资料上就显示了这些问题。
后来客服部门将这一系列产品意见分析整理给到设计部，并反馈到集团，就很好地帮助了后来的山湖城项目设计，实现了产品设计上的完善。
本文感谢光大地产客服部经理张华英协助提供资料。
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