作者 | 李大为

来源 | 互联网品牌官（szwanba）

在普通人的印象中，上市公司是怎么样的？创始人牛逼哄哄，频繁出入各种场合，给公司赚名气。

但这家公司的创始人却低调得过分，就连在上市敲钟如此重要的场合都集体“玩失踪”！

三个创始人里除了负责招聘的孙永辉会偶尔出现在校招上，另外两个创始人十多年来一直“与世隔绝”， 就连万能的度娘都要认输。

公司近2000名员工，从来不打卡，也没有KPI考核，岗位随便换。

更神奇的是，每个员工都把公司利益放在第一位，尽心尽职。

2016年1-6月，这家公司净利润高达3亿多，仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩！

这家神秘的中国公司叫视源股份，于2017年1月19日上市！

三位创始人在创业之初，就达成了三个共识：

第一，董事长和总裁的职位宁愿空着；

每个人的权利都应该是有限的，虽然人们总喜欢享受权力带来的决定一切的快感，这种感觉很好，但有时候会听不到真正的声音。

所以三位创始人都是作为公司董事各自主管一块业务，各司其职，这样企业运营就多一层监控的可能性。

第二，创始人股份比例应该持续的下降；

天下总有能力比自己强的人，他们愿意让能力和贡献超越自己的员工在股份的比例上超越自己，这样才是对人才最好的激励。

如果一个公司做不大，它就算是100%属于创始人又怎么样呢。让有能力的人有归属感，他们创造的价值会更大，创始人即使当个“摆设”，也能躺着赚钱，何乐而不为呢！

第三，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化。

视源从成立之初默默无名的部件供应商，到如今营收60亿，做到上市！

在它高速发展的背后，离不开这套不同寻常的管理方法。

人们同时也好奇，当初的创始人是怎么想到这套与众不同的管理方法的？

然而视源的创始人实在太低调了，笔者仅能从创始人之一的孙永辉在某次校招上发表的谈话中窥得一二。

视源的“第一位员工” 孙永辉军人出身，曾经和师傅一起研究出中国第一辆无人驾驶坦克。2001年，他加入广州乐华从事技术管理工作，然而几年后，公司走向衰落。

自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。

乐华有实力、有优秀人才，但最后却输在了管理上，比如人力资源有些时候是拍脑袋决定的，缺乏科学的管理；对数据重视不够，部门间内耗也比较严重。

从那以后，孙永辉就梦想就创立一家理想的公司，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化，对数据要严格控制，尽量避免前人所犯的错误。

同时，孙永辉在部队呆过，他深深地感受到了军方在后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面的出色。

孙永辉的经历，直接影响了视源的公司管理、人才保障、后勤保障等的设计。

2005年12月，孙永辉和另外两位好友一起创立了视源股份，因为在广州乐华的经历，他们干起了熟悉的TV板卡生意，说的通俗一点，就是TV电视部件供应商。

一般人创业想的都是怎么扩大业务，怎么做得更好。但视源的创始团队不是，他们看的更高更远！

全世界的TV电视市场规模最多2亿多台，总价值不过200亿，即使占领了1/4市场，撑死了不过50亿！

但孙永辉他们立志要做一家大企业，于是他们一直寻找新的业务。

在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。

2009年，创意变成现实，视源创立了信息化教育服务品牌希沃seewo，做的就是设备一体化的智能演示产品。

自2012年夺得行业销量冠军后，希沃教育交互智能平板年年蝉联行业第一。据奥维咨询报告数据统计，2016年上半年希沃依然以29.5%的销量份额领跑这个细分行业。

此后，视源根据时代的发展和用户需求，不断地在增加新业务，开拓新领域。

现如今，视源已孵化出12家业务子公司，它们集中在液晶显示主控板卡、工业电源、交互智能平板、移动智能终端、智能机顶盒等产品的设计、研发和销售。

现如今，打着“民主”“开放”旗号的公司很多，但视源做得更大胆。

上下班不打卡这是基本的，岗位随时换也是允许的，工资多少员工说了算这是真的。

在视源，从来就没有考勤，员工可以做自己喜欢做的事情，尽情发挥自己的内在潜能。

曾经视源股份的创始人分享过这样一个故事：

有一位女工程师和HR说，她不喜欢写代码，喜欢画画，于是公司就让她想，自己（画画在公司）能干什么，然后她就成了视源工业设计团队的创始人。在那以后，企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切，都是源于她的喜爱和内心动力。

那些能做到有成绩的人，其实并没有多少人是因为钱而干，很多是源于精神需求。

至于员工工资自己决定是这么操作的：每月月末抽出两个小时，各个部门组织在一起，每个人把做过的贡献与引发的问题全部罗列出来，大家互相决定彼此的工资是应该是升还是降，奖金该拿多少？

举个例子，有一组销售可以拿20万的奖金，管理者只会告诉他们有20万，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有3、4万，低的可能只有几百块。

人力资源部只负责控制两个问题：一是不同部门的平衡性，二是检查他们是否符合规则。

在创始人看来，再公正的上司都难免会有偏颇，那么在公司，谁会最客观公正呢，那就是同事。员工可以骗过领导，但骗不了同事。

在视源，有能力者不仅能拿高薪，还能拿更多的股份。

视源上市当天，首次公开发行股票数量共4,050万股，当天涨停至每股27.45元，总价11亿多，视源有100多人拿到了公司的原始股。

必须指出的是，创始人孙永辉持股10%左右，另外两个创始人也不到10%，公司第二大的股东是后来新进的一位80后高管。

在视源，所有员工包吃包住，顿顿营养又美味。

公司对员工关怀无微不至，员工对公司也充满了信任。

有一位员工在外旅游，发现护照、手机什么都丢了，员工当时就借了别人的电话打给孙永辉：“大哥，我只有打电话给你了，这是我脑子里面唯一记住的电话。”

当员工最困难的时候，如果他打电话给企业，那就说明他对企业具备了信任和安全感。

视源不仅对员工好，还要对员工的家人好。

曾有参访过视源股份的人感慨：一家企业，竟然不惜斥千万巨资，为企业员工和家人打造了体检中心和幼儿园。

为什么？

中国人最缺乏安全感，要解决员工管理最重要的一个问题，就是带给员工安全感。

视源打造了体检中心，让员工和家人免费体检；自建幼儿园，提供中英双语教学资源。如此一来，排队看病难，小孩入学报名难，这些在外面可能遇到的麻烦，视源都帮员工解决了。

正是这样一种家庭式的情感联结，才会让视源的员工发自内心地为企业创造价值，将企业利益视若己出。

11年的不断探索、突破与沉淀，造就了视源股份的今天。相信这家不甘现状、拼搏进取的企业，将会在上市后的新一轮征途上，走得越来越远。

延伸阅读：执行力不到位一切等于零

有工作没努力等于零

对于每位营销人来说一定要学会珍惜，学会感恩。金融危机下营销人更应该珍惜当前的机会。千里之行、始于足下，懂得把握机会的人才会笑到最后，有了工作如果不加以珍惜，金饭碗也会变成泥饭碗。

有能力没表现等于零

每个人都有自己的长处，知晓自己的长处并通过实践让自己的价值得以他人认同，才能获取更大的发展空间。所以，如果自认为是匹千里马，请先日行千里路，在展现自己能力的同时，伯乐也会出现。千万记住：潜在优势只有发挥出来才能成为优势，否则就会变成包袱。

有计划没行动等于零

计划只是执行的前提，而行动才是执行的真谛，如果计划不能通过行动去实践与总结，任何完美的计划都只能是一个永不能实现的童话。所以说，营销创新的关键不是制定多么完美的方案，而是即刻行动。

有机会没争取等于零

授之以鱼不如授之以渔，工作绝不仅仅是一份薪水，工作中，市场上涌现的种种机会同时也是培养和锻炼自己能力的一个良机，争取机会、把握机会只需要比别人多想一点、多做一点。

有布置没监督等于零

工作要有布置、有落实、还要有监督，他们不能代替监督，只有通过监督总结、才可能从监督总结中发现问题、处理问题、总结经验、汲取教训。才可能在最后把工作开展得更好。

有进步没持续等于零

每个人都积极谋求进步，团队才能进步，持续的进步将是团队不断成长，“无功就是过，功小也是过”，如果进步没有持续、或有一点小进步就原地不动，最终的命运只能是末位淘汰。

有发现没处理等于零

面对瞬息万变的市场，任何计划在实施过程中都有可能小小的疏忽而导致整个行动的失败。

所以，除了完美的计划、细节的把握及时地实施外，还需要对过程中发现的每一个小问题进行处理、弥补，以防“千里之堤、溃于蚁穴”。

有操作不灵活等于零

营销重在创新，人无我有，人有我优，切忌生搬硬套，经验主义，任何流程操作、操作，面对灵活易变的市场，才可能无差异致胜。

有价值没利用等于零

营销人必须是一个会算账的好管理者：产品结构的合理性是价值，甚至公司价值也是价值，只有合理利用价值、充分发挥每个人、每件物品没一分钱的价值、甚至从无价值中挖出价值来，才算是合格的营销人员。

有销量没利润等于零

如果说销量是衡量业务人员业绩的标杆，那么利润就是标杆上的标尺，仅仅完成销量任务是不够的，只有实现利润基础上的销量才能算真正的销量，只有既能完成利润又能保证销量的营销人员才能算优秀的营销人员。

管理创新的关键在于把每一个细节执行到位。执行是基础，细节是关键。

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