华泰联合证券董事长刘晓丹：投行是资源配置的"桥"

证券时报 郑宇/摄

在证券时报日前举办的“2017投行创造价值高峰论坛”上，华泰联合证券董事长刘晓丹表示，政策和市场风口是会变化的，但投行作为资源配置桥梁的本质不会变。她同时指出， 全面协同、高效进取的服务体系是投行的核心能力；强有力的风险管理体系是投行的生命线。

近期政策风口变化较多，投行业务热点相应轮动，使得媒体关于券商战略的讨论多关注于政策风口给投行带来的机会。 作为业内人士，刘晓丹认为，应该回到投行的本源思考这个问题，投行应该以客户为中心，向客户提供全生命周期、全业务链条服务；应该立足于为客户创造价值，而不是单纯依赖牌照做通道业务。待这一波IPO证券化的红利逐步消失后，投行差异化竞争能力的重要性将进一步显现。

“通俗讲，投行的本质就是资源配置的桥。”刘晓丹说，一方面为客户找到最合适的钱，一方面为客户高效率地花钱，陪伴客户成长。

刘晓丹进一步分析称，监管政策的变化并不会改变市场运行的根本规律，也不会影响客户的成长趋势，只会加速或者延缓市场的演进进程，因此核心还是抓住客户需求。不过客户需求也在变，需要根据政策和市场变化情况，提供其最合适的产品和服务，有三个要素非常重要：

“投行要打造的一定是一个强大的团队，才能满足客户多元化、不同成长阶段的需求。想要一个人把不同阶段、不同产品类型、不同行业的客户全都做到高质量的覆盖是非常难的。” 刘晓丹说。

刘晓丹说，自2012年起，华泰联合证券一直在努力做一件事，那就是通过打造全面协同、高效进取的服务体系，搭建起全链条服务的投行大平台。

长期以来，不少中小型投行和新设立的证券公司为了业务冲量快，采用了所谓独立考核，即“承包队”的团队模式。但华泰联合证券选择了更漫长的路。

刘晓丹表示，近年来对组织结构进行了非常大的调整，并且现在每年都还在微调。目前，已经形成了行业组、区域组及产品组紧密分工协作的“矩阵式”管理模式。这一切都源于一个核心认识，即投行的组织形式不应再是分散的“包工队”，而应是一支“铁骑部队”，核心是平台化分工协作。

在这种模式下，任何项目都有行业组和就近的区域组覆盖，如果涉及到跨境并购等较特殊或更复杂的项目还会加入产品组协作，考核激励方式的变革自然必须跟上。

刘晓丹称，华泰联合的考核激励并非简单的线性激励，而是统一考核、鼓励合作和奖励进步。 5年下来，通过团队合作来深挖客户需求，提升服务能力，让团队清楚看到合作产生增量，无论从个人成长、业绩奖励，还是公司业务快速增长和收入结构日趋均衡等方面来看，都让公司上下在理念上高度一致。

谈及企业文化，刘晓丹称，华泰联合证券鼓励合作共赢的企业文化。目前各组之间早已告别单一项目结算，而是年底统一按照全部项目的实际收入结算。这说明团队之间已经有充分的信任和认同感，愿意和公司共同成长。