证券时报 郑宇/摄
在证券时报日前举办的“2017投行创造价值高峰论坛”上，华泰联合证券董事长刘晓丹表示，政策和市场风口是会变化的，但投行作为资源配置桥梁的本质不会变。她同时指出，全面协同、高效进取的服务体系是投行的核心能力；强有力的风险管理体系是投行的生命线。
资源配置的桥
近期政策风口变化较多，投行业务热点相应轮动，使得媒体关于券商战略的讨论多关注于政策风口给投行带来的机会。作为业内人士，刘晓丹认为，应该回到投行的本源思考这个问题，投行应该以客户为中心，向客户提供全生命周期、全业务链条服务；应该立足于为客户创造价值，而不是单纯依赖牌照做通道业务。待这一波IPO证券化的红利逐步消失后，投行差异化竞争能力的重要性将进一步显现。
“通俗讲，投行的本质就是资源配置的桥。”刘晓丹说，一方面为客户找到最合适的钱，一方面为客户高效率地花钱，陪伴客户成长。
刘晓丹进一步分析称，监管政策的变化并不会改变市场运行的根本规律，也不会影响客户的成长趋势，只会加速或者延缓市场的演进进程，因此核心还是抓住客户需求。不过客户需求也在变，需要根据政策和市场变化情况，提供其最合适的产品和服务，有三个要素非常重要：
首先，投行要懂得客户所在行业。只有深入了解了行业和产业发展逻辑，才能知道哪个阶段合适进行融资扩张，或做并购和投资，以及判断标的匹配度。
其次，投行要懂产品和市场。基于对市场时机的把握，为客户提供最合适产品的能力至关重要。
最后，要找到最适合客户的服务方式。比如早期企业和成熟期企业的服务方式不同，营企业和央企的服务方式也不同。
“投行要打造的一定是一个强大的团队，才能满足客户多元化、不同成长阶段的需求。想要一个人把不同阶段、不同产品类型、不同行业的客户全都做到高质量的覆盖是非常难的。”刘晓丹说。
全面协同的体系
刘晓丹说，自2012年起，华泰联合证券一直在努力做一件事，那就是通过打造全面协同、高效进取的服务体系，搭建起全链条服务的投行大平台。
长期以来，不少中小型投行和新设立的证券公司为了业务冲量快，采用了所谓独立考核，即“承包队”的团队模式。但华泰联合证券选择了更漫长的路。
刘晓丹表示，近年来对组织结构进行了非常大的调整，并且现在每年都还在微调。目前，已经形成了行业组、区域组及产品组紧密分工协作的“矩阵式”管理模式。这一切都源于一个核心认识，即投行的组织形式不应再是分散的“包工队”，而应是一支“铁骑部队”，核心是平台化分工协作。
在这种模式下，任何项目都有行业组和就近的区域组覆盖，如果涉及到跨境并购等较特殊或更复杂的项目还会加入产品组协作，考核激励方式的变革自然必须跟上。
刘晓丹称，华泰联合的考核激励并非简单的线性激励，而是统一考核、鼓励合作和奖励进步。5年下来，通过团队合作来深挖客户需求，提升服务能力，让团队清楚看到合作产生增量，无论从个人成长、业绩奖励，还是公司业务快速增长和收入结构日趋均衡等方面来看，都让公司上下在理念上高度一致。
谈及企业文化，刘晓丹称，华泰联合证券鼓励合作共赢的企业文化。目前各组之间早已告别单一项目结算，而是年底统一按照全部项目的实际收入结算。这说明团队之间已经有充分的信任和认同感，愿意和公司共同成长。
强有力的风控体系
在刘晓丹看来，投行搭建好组织体系、理顺考核激励机制、培养了积极正向的企业文化以后，还有一件极为重要的事情就是建立强有力的风险管理体系。前进路上，券商不单要跑得快，还要跑得稳，关键还是要把握好风控的几道防线。
第一道防线是促使员工着眼于长期而非短期的利益目标，要尽量减少简单粗暴的、线性的利益驱动，让员工分享整个公司的成长，而不是单个项目按比例直接算出收入。
第二道防线是专业化，对行业、产品都要非常熟悉，只有懂得才能分辨真假。从经验来看，被某些造假企业忽悠的投行，往往是在常识性的问题上犯错误，不理解行业和商业模式而只会做通道业务是硬伤。
第三道防线是借助IT技术力量和风控力量。华泰联合证券有两个经验：一是2013年投资数百万开发上线了底稿电子化系统，目前实现了所有投行产品的全覆盖，可以检索留痕，并且项目底稿上传在内控部门审核之前便强制完成。二是让曾在一线富有经验的投行员工担纲风险管理的重要岗位，目前华泰联合的风控部门有15名保代。
券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。
ID：quanshangcnTips：在券商中国微信号页面输入证券代码、简称即可查看个股行情及最新公告；输入基金代码、简称即可查看基金净值。
