作者：
胡宗利
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让我们翻开步步高常德西洞庭店的业绩：该店2015年6月开业，在张克乾2015年10月接手前，该店已经环比连续下滑2个月。然而，自从张克乾接手后，2016年、2017年业绩都处于稳健增长中。2018年半年度数据，销售增长8.7%，预算达成100.4%。半年度利润已经超过了2017年全年。而与此同时，该店人力成本下降2.9%，水电费下降21.1%，营运费用下降7.9%……西洞庭店，这个商圈只有4万人口的门店，利润同比增长56.1%，预算达成100.3%，由昔日最差的门店一跃成为常德区域半年度预算达成最好的门店。
这份业绩的创造者是张克乾，在步步高张克乾有个人尽皆知的绰号叫——甩手掌柜。
“甩手掌柜”，顾名思义就是：两眼望天，啥都不管。可是两眼朝天怎么管得好门店？
对此，张克乾腼腆地解释：尽管两眼朝天，可是我有第三只眼呀！
“别看平时这里溜溜、那里逛逛，我有自己的办法。作为店长，时刻盯着也就你一个人管，可是将大家都发动起来的，一个店就可能有十几个‘店长’，几十个‘店长’。所以我觉得，一个优秀的店长应该将手下的人都培养成‘专家’、培养成‘店长’，同时敢于用人，敢于放权，这样手下的人都专业了、都大胆管事了，自己也就成了‘甩手掌柜’。”
张克乾，厦门大学本科学历，2009年由步步高集团品牌推广部入司，尔后在门店担任过企划、商品处长等，2015年10月开始担任店长，西洞庭店是其负责的第一个门店。
接手时，这个门店刚开业3个月，而且销售已经环比连续下滑2个月，原来外派过来支援开业的成熟主管基本已经调走，面对的是一帮由普通员工提拔起来的新主管，怎么办？这个问题直到到达西洞庭第二天开大晨会之前，张克乾心里还没谱。
这天，大晨会，首先还是例行公事一样的宣讲公司政策、互相做个人简介，余下的时间店长与员工做互动。没想到会议一进入互动环节，大家的话匣子一下打开了。
生鲜蔬果课员工熊芳桂比较风趣，开场直接问：张店结婚没有，结婚前有几个女朋友？收银员刘秀芬提问：作为一个厦门大学毕业生，你进入超市难道没有落差感吗？防损课曾凤桃举手提问：她的小孩，成绩非常好，就是不听话，问张克乾有什么办法。
对第一个问题，张克乾如实回答了，也借机询问了该员工老家哪里，有几个孩子。第二个问题让张克乾有点吃惊，一个员工竟然了解自己的学历情况，但这至少说明这个员工有上进心。利用这个机会，张克乾肯定了公司的发展态势和行业价值，同时坦露了他立足基层、脚踏实地、步步为营的职业规划，并希望和员工一起开创佳绩的想法。对于曾凤桃的问题，张克乾了解到她儿子在“西洞庭一中”一直都是全年级第一名，几乎没有什么前进的动力了。当即建议她给她儿子换个环境读高中，后来这名员工听取了张克乾的建议，将儿子送到了桃源一中。有了竞争，就激发了小孩的动力，现在小孩的成绩基本稳定在全校前10名，目标直指清华北大。
一个小时的晨会，让张克乾对员工有了更深的了解，他们简单、乐观、积极向上，充满对生活的憧憬。他发现，有些员工的素质确实不错，有些员工上进心很强，有些员工热爱生活。短短的一个小时，拉近了同员工的距离，也让张克乾看到了这个团队的凝聚力与合作精神，看到了一个团队的精髓所在。
于是，在张克乾心中，一个大胆的想法冒了出来：
大胆启用提拔有想法、敢做事、能做事的年轻干部，以此取代经验型、按部就班、循规蹈矩的主管。
张斌华当时调入西洞庭店时，实际入司时间不到1个月，他以前是个钳工，对于超市这块完全是张白纸，但张克乾发现这个小伙子比较勤快，既然是张白纸，不妨将他放到最关键的岗位上去，大胆让他去接手蔬菜水果课。
刚开始，张斌华还是非常胆怯，怕损耗，怕做不好。张克乾便劝导他说：“如果做不好，所有的责任由我来担，损耗超了也由我来负责。”经过张克乾一鼓励，小伙子进入角色比较快，敢于大胆尝试自己的想法。后来张克乾每次市调都带上他，让他更加熟识商品的市场特性。经过一年多的培养，张斌华由一个培训生到课长，再到经理，再到处长，完成了自己职业生涯中的一次华丽升级。
“在人才培养中，首先要将合适人放到合适的岗位上去，在培养过程中，要敢于担责，这样才会加速新人的成长。”
张克乾说。
用大胆启用新人的办法，使得门店的管理层慢慢成长起来了，可是接下来一件事却是张克乾始料未及的。
由于用的都是新人，新人很快就面临结婚生子，据张克乾统计，光2017年该店就有13个主管或储备干部怀孕，怀孕生产就得请假，一请假岗位就空缺了。每次在常德区域的店长会议上，就有店长问张克乾门店是不是又增加了孕妇？有的店长甚至调侃张克乾：“你真是专治不孕不育的专家！”
“人才培养的力度必须加大，要将门店的员工个个培养成主管，相当一部分人能够当店长！只要这个目标实现了，我就不怕多几个孕妇！”张克乾暗暗在心里较着劲。
要培养员工也得讲究技巧，既要达到培养的目的，又不能让现有主管敏感。有一次，张克乾发现了一个问题：当时生鲜处的胡处长是个老资历的处长，驾驭这个团队应该是没得说，但他这个人就有个特点，样样喜欢亲力亲为，其下面的主管、培训生、员工都喜欢看他做，他不做就没有人敢动手做事。结果，开业三四个月了，门店主管和员工的技能却像刚刚入司的新员工一样。
于是，张克乾巧妙地跳过处长，和门店人事一道在员工层面组织开展了各种技能比赛，期望通过比赛来提高员工的专业技能。最开始，员工有点不知所措，也闹出了很多笑话，有员工甚至连75和80的苹果都分不清楚。有一次，张克乾拿着两个柠檬问员工这分别是什么商品？她们回答都是柠檬，但是对具体的商品名字却分不清楚。为了应对比赛，员工开始有意识地记忆一些商品的附属特性；慢慢地，大多数员工对大多数商品都熟悉了；久而久之，所有员工都对卖场里的商品都烂熟于胸了。就这样，通过内部的上货比赛、陈列竞赛、司称比赛等一系列基本技能比赛，张克乾让所有生鲜处的员工都掌握了门店生鲜经营需要掌握的运营、营销知识。
还有一次，张克乾巡店走过收银台时，一个老收银员在教新收银员，她要求新入司的收银员一定要熟知商品，以免被顾客将商品调包，她指着顾客手中的芽白说：“你看这个包菜……你就看称码打出来是不是包菜。”张克乾一时显得很无语，明明是牙白怎么会是包菜呢？收银这关如果不提高商品知识，门店的损耗就在所难免了呀！
张克乾当即在全门店开展了一场“商品知识培训”，除了要求人事和对应的主管对各自的员工加强培训外，他还经常组织员工去跨处、跨课去认识一些商品，如果哪个员工认错了，为了加深印象，就要求该员工将商品买回去吃掉。
张克乾要求，主管对员工的技能培训不足也要负责任，某种商品员工没认出来主管负连带责任，也要将该商品买回去吃掉。尤其生鲜，有些生鲜主管因为员工培训和管理不到位，为此将门店的水果吃了个遍，甚至有时候还要买满满一篮子小菜回去。经过这一调教，主管也意识到了工作上的不足，对员工的培训和管理便自觉加强了。
通过对门店主管和员工的教育培训，员工们不再看着主管做事，主管也不再放任员工随意做事，两者之间在意识上都有了很大的提高，并由此形成了良性循环，良性循环一运转起来，张克乾可“丰收”了：据粗略统计，张克乾从接手西洞庭店开始已经培养了近40个业务精通的主管，其中输出晋级主管15个，内部员工层面培养20多个。
刚接手西洞庭店时，张克乾就发现这里的主管大事小事都喜欢请示。无独有偶，有一次在巡店时他又发现有个商品课长在抱怨处长，认为简单的事情复杂化了，她成了一个没有思想的人，只是一个上货的工具，每天都在机械地执行。张克乾将这两件事放在一起一对比，意识到门店的授权体系出了问题，
自己如果不充分授权势必造成下面的主管因循守旧，而主管又会学店长，要求员工必须按照套路出牌，久而久之就使得工作缺乏创新、缺乏进步！
于是，张克乾与人事商定，与主管达成了一项约定：明确各自的权责，主管权责范围之内的事情店长坚决不干扰，除非有违公司的原则。主管与员工之间也参照执行。
“主管一定要把自己当成门店的管理者，而不是被动的执行者，要做到这点就必须要充分的授权，在授权范围内任其自由发挥。这种授权既可以提高主管的自信和信任感，又能让他们明白自己身上的责任。”张克乾说。
刚来门店与老店长交接时，前任店长告诉张克乾，尽管开业才4个月，但是门店已经都被消防和工商罚过款，张克乾一听这个消息，当时确实有点忐忑。后来，他跟门店行政做了一个简单的交流，了解到门店的经营环境并没有想象的那么差，只是她碍于管理体制，开展工作有点束手束脚，以致延误了处理事情的最佳时机，最后导致罚款。张克乾觉得应当充分授权给她，于是两人达成一致行动协议：她无须坐班，而门店的外部经营环境问题由她全权负责，每天去哪里、做什么，只要知会一下张克乾就可以了。门店行政觉得这是店长对她最大的信任，积极性明显调动起来了。自此以后，门店再也没有受到过任何行政处罚，相反门店行政除了完成本职工作外，还屡有超出期望的表现，比如很多单位的大宗团购就是她谈下来的。
还有一次，张克乾巡店时发现，门店一些最基本的设施处于“带病”状态，比如加工间的灭蚊灯，仓库的灯管。于是，张克乾问设备主管“为什么是这种状况”，设备主管的回答是：“因店长异动，签呈在前任店长那里一直没有签字，所以没有修。”张克乾意识到这是主管没有得到充分授权所造成的。于是当即明确，以后这种修灯管的事，不需要任何请示就可以动手做。一招下来，以后就基本杜绝了这种有损门店经营形象的事情发生。
这两件事让张克乾有了心得，从那以后，他每提拔一个新人，都要跟他们讲这样一番话：“公司发展到现在，各个体系都非常成熟，陈列有陈列的指引，营销有营销的指引，职权范围之内的事，你们放手去干，也放手让你的下属去干。”有了店长的充分授权，大伙做事更加有信心了，团队的工作效率也提高了。
管好了手上人，就不必事事亲力而为！是不是就可以放心做“甩手掌柜”了呢？张克乾认为还不够，他说，自己的“第三只眼”还得关注一个核心——商品。在他看来：
“管好了人，便管好了门店；管好了商品，就管好了业绩。”
张克乾一直认生鲜商品的引进，是门店业绩驱动的源泉。然而，刚接手西洞庭店时，蔬菜水果这两个大类基本上被对手压得喘不过气来，对手的直采优势，在价格上对西洞庭店形成了碾压之势。
张克乾通过对西洞庭本地的了解和走访，发现当地虽然已经由农场改制，但是还有很多本地的特色资源，而且这里的很多蔬菜基地、辣椒基地、水产基地的产品都直供长沙各大超市，猪肉直供常德本地各大肉联厂，品质和价格都有优势。如果能引进这些本地的特色资源，进而优化门店的商品结构，势必会给门店带来业绩回报。
可是，本地的资源基本都被一些本地采购商垄断了，无从下手。张克乾只好慢慢等待机会。
机会终于来了，一个偶然的机会张克乾认识了当地的一个村支书，几杯酒下肚，村支书就对着张克乾拍胸脯、叫兄弟了。通过这一村支书的牵线搭桥，张克乾与当地一些有规模的蔬菜种植农户建立了合作，并且让每个季节的应季蔬菜都能在本地实现自采。
“在个别单品上我们还具备了绝对优势，蔬菜这个大类眼看着连年高增长。”说起往事，张克乾吐沫横飞。
今年，通过沟通协调，在当地商务局的推动下，猪肉也实现了本地自采，改变了过去由常德市配送冷鲜肉的模式，不仅获得了与竞争对手竞争的价格优势，而且当地财政局在2月份就已经兑现了5万元的财政补贴，预计全年门店可获得各类财政补贴在10万元以上。
在商品管理上，张克乾也积累了丰富的经验。他认为，管好了商品就等于管好了业绩，在张克乾的笔记本上，记者见到这样一组归纳：
一、订货管理：要做好销售最起码要做到不缺货，DM商品预估亲自做，与主管一起制定每档陈列方案。爆品的数量，每次都要自己定。
二、网红商品的管理：尽管门店的条件有限，没有设立网红专区，更做不到专人，但不能因此放弃对网红商品的关注。叫信息设计专门的表格，实时跟踪网红商品的库存、销售。每个月进行一个排名，对动销慢或者不动销的商品进行替换。
三、重点推新品：世界万事万物皆有一个生命的周期，商品也不例外。对于新品这块的管理采用表格跟踪的方法，每天实时刷新库存，根据商品销售的周期，调整陈列。
张克乾有一个习惯，每次新品首单到门店，他必然要做第一个消费者，然后买给门店主管吃，有时候拿到晨会上请大家吃。
