都在用互联网做打车业务，为啥易到混成了现在的样子

已经转投顺为基金的周航深夜立场迅速异化，怒怼老金主乐视挪用13亿资金，而乐视和易到联袂反击，直斥这是农夫与蛇的故事，闹剧在深夜突然达到高潮。

早就掉队的易到这一次算是与公众裸裎相见了。

凭心而论，身为老板的周航确实有一定洞察先机的能力，做打车，做专车，他都抢在了前面。按周航的想法，易到原本专注商务用车，为此2013年在大黄蜂和快的推出专车服务时，还演出过砸场的戏码，但眼看打车业务风生水起，心有不甘的周航在2014年也推出了打车小秘这款微信叫车工具，用意大概是给专车业务导流，但在强烈竞争中一直半死不活。

周航的问题在于他抱着一种跑马拉松的稳健心态来做一个互联网项目，试图步步为营，稳扎稳打以规避风险，这就带来一个严重后果：易到用车的业务始终无法放量，营收规模处于缓慢爬坡的状态，这不是资本想要的模式。

相比之下，我们再看另外两类公司：

快的和滴滴用百米冲刺的速度拼命做订单，做GMV，哪怕有巨额亏损。

神州专车以及后起的首汽约车全力做体验，专攻高端或商务客户。

这就导致易到用车处于一种尴尬的、被夹攻的状态，它的运营节奏很慢，在新政已经出台，市场机会变小的时候，才开始做充值返赠。

虽然获取了一些客户，取得一定的份额，但每获取一个订单的成本就特别高，而且对收入的持续性有抑制作用。为什么呢？

因为每个用户在一次贡献之后，就转入收获期，不再为易到创造新价值了。

这与周航在运营策略上误入歧途有关。

易到在价格和体验的取舍上一直偏向后者。易到平台甚至允许乘客挑选司机，并率先配备 了懂英文的司机，这都是锦上添花而非雪中送炭的运营举措，是以牺牲效率为代价的，而做精体验又没有找到类似神州专车“安全至上”那样有效的切入点，在品牌记忆上形成缺失。

周航在各种场合大谈情怀，自命是“一个赚钱了但不开心的理想化商人”，但在本质上却排斥唯快不破的互联网精神，在接受采访时，动辄以前辈的口吻指摘“太浮躁了，太浮躁了”，在掉队已成定局时，他总结的经验却是易到“不够坏，不够狠”，但实际上并没有其他同行干过强闯友商发布会的窘事。

周航把自己看成黑暗商业世界里的异类，“如果你认为自己是对的，但结果是对手跑得很快，你还能不能坚守初心？”他在内心深处已经给出了答案，这就是弗洛姆所说的“拒绝按照他人的要求对自己的一切做出规划”，对个人来说，自我逃避是遁世良方，但对企业来说，不遵从市场的召唤，不服从资本的规律，不满足客户的需求，结果可知。

在面对媒体时，周航老练而自信，表现得极富主见且不避锋芒，是颇受欢迎的采访对象，但犀利的观点不代表深刻的洞察，易到用车从来都是市场中的边缘人。