又到一年培训规划时，已经有很多培训经理问我“张老师，我们马上要做明年的培训规划了，您有什么建议吗？”
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条基本假设
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、支持战略和业务是培训的根本目标：
我们要融入业务，而不是独立于业务，
培训应该是业务价值链上的一环
，把这个环节的作用发挥出来就足够了，你永远不能去抢业务的风头，也不要奢求和业务同等的地位。当然，如果你有本事有意愿，完全可以去做业务，或者在公司里把培训做成业务。
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、培训要聚焦重点不要撒胡椒面：
公司的战略落地需要全员参与，但是影响面是不一样的，所以培训不是给到每个人的福利，而应该聚焦重点人群，帮助这些人群的提升来撬动组织战略的落地。
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、培训规划不是课程规划，更包括转化策略：
我多次表达观点，培训不能做课程贩子，而应该是提供解决方案。所以你的培训规划不能仅仅是一个课程列表，而应该包括相应的策略，如营销策略、落地策略、资源规划等。
建议的步骤
第一步：深入研究公司战略
研究公司战略的目的是要及时洞察公司战略要求，获取高管的重点关切，聚焦需要重点培养的人群。这对于做好培训工作至关重要，是基础保障。要研究，而不仅仅是了解，研究的目的是能够清晰公司战略实现的路径，哪些是重点的业务领域，对业务发展的具体要求是什么。事业都是需要人去实现的，通过梳理，会找到到底哪些员工群体对于实现明年的战略至关重要。
比如，上表中如果第一列为公司的战略重点，我们可以通过平衡计分卡的层层分解，来判断对于每个部门员工的具体要求。如果发现这些重点工作对于某一类员工的要求特别多，那他们就是需要培养的重点人群。比如我们7项工作中有5项都涉及到销售人员，那销售人员就是我们明年需要重点培养的人群，可以将其设计为战略级学习项目。经过梳理，有几个这样的重点人群，就可以设计多少个战略级学习项目。
需要说明的是，如果后期再访谈中，高管层还提出了他们认为需要重点提升的员工群体，那也可以列为战略级学习项目。
第二步：深入访谈利益相关者
聚焦了重点人群后，我们就可以开展深入的调研工作了，这其中访谈至关重要。
从访谈流程来看，建议先对中高管进行访谈，再访谈学员，然后再向项目的主要利益相关者进行汇报。高管是指引方向者，先访谈他们，可以对公司的战略和业务有相对清晰的了解，并能把握项目方向；学员上级在培训中的作用不言而喻，他们是“客户”，能够在管理者角度提出所认为的学员需要提升之处；而学员在他们自身实际工作需要出发，可以提供最为一线的真实信息和需求。但是所有的访谈结束后，有必要将结论向项目的主要利益相关者进行汇报，已达成共识。他们可能是主要的学员上级，也可能是线条的分管领导。
从样本量来看，没有统一的标准，项目不同，所涉及到的利益相关者数量也不一样。比如有的项目针对的学员就是一个部门的，学员上级就是一个人，那这个上级就是非常重要的利益相关者。还有的项目，是遴选全国的优秀精英参加，每个精英都会有一个上级，没有交叉，也就是有多少学员就有多少个学员上级。这时候选择样本就十分重要了。
我的建议是，在访谈中，最少要访谈到1/3的学员以及学员上级。如果一个班有30个学员，那就要访谈10个以上的学员以及学员上级。但是有的培训项目是轮训，需要覆盖几百名同类型的员工，那就需要访谈至少30人以上的样本。建议每个培训班所面向的学员群体在需求上应该类似，知识基础也比较接近，尽量不要出现大家岗位不同，入职年限也不同的情况。如果出现这样的情况，那访谈1/3的样本量就不够了，需要增加样本量，同时要覆盖不同类型的学员。而最后的结果也会出现学员需求不一致的情况，那只能求取大家需求的交集部分，这对于培训设计和落地提出较大挑战。
除了访谈外，还可以采取焦点小组、绩效分析、工作观察、流程穿越、资料分析等作为补充。
但是访谈是其中最为主要的调研方式，因为面对面的有效沟通可以将需求挖掘的更加深入。
所以，你要制定清晰的调研计划。
第三步：梳理培训需求
需求需要从战略视角、工作任务视角和员工成长视角来进行深入分析，但是其中最重要的维度是工作任务的深入分析，基于员工具体的工作场景来分析其面临的问题和需要学习的内容。
我们称之为学习需求而非培训需求，是强调员工学习这些内容未必都是通过正式的课堂培训获取，而是可以通过更多元化的渠道学习，尤其是在移动互联时代，获取知识的方式越发多元化，不要将思维固化于培训这一种手段。
最关键的要求就是要细化颗粒度，能够想象到员工具体的工作情境，比如对于销售人员，其工作情境有哪些呢？不是提升销售额、拜访客户、与客户沟通这些场景模糊的描述，而要具体到其要提升销售额，要做哪些工作？拜访客户的前中后要做哪些工作？与客户沟通的情境到底有哪些？
下图是某银行客户经理的需求分析表单。
