来 源 | 华商韬略（ID:hstl8888）
作 者丨徐艳丽
用赛马机制下的自驱动创新，捕捉一切社交娱乐新机会，实现矩阵化的规模生长。
巨头追逐下，激变的行业中，他和他的企业凭什么可以从容不迫守住阵地，还不断向外延伸生长？
史上最好成绩单
3月30日，港股上市公司映客互娱财报交卷。
风大浪险的2020年，映客营收达到创新高的49.5亿元，同比增长51.4%；集团利润2.03亿元，同比增长285%；
月活用户达3647万，同比增长22%。各业务指标增速大幅跑赢同期同业。
映客被称为国内娱乐直播第一股，也是当年“千播大战”笑到最后的赢家。
这两年，阿里、腾讯、字节跳动等互联网巨头纷纷以直接下场或间接投资的方式跨入直播业，直播迅速从一片新海变成红海。
“巨头的阴影”日渐笼罩，先驱者映客却机警敏捷地跳脱出阴影，既没有被边缘化，也没有变成先烈；
而是以一套高成功率的点状创新战术，立足自身在直播上的先发优势，聚集火力猛攻社交和娱乐；
在不同细分市场上连点成面，建造出一片叫“新娱乐”的独立蓝海。
驶入这片蓝海的映客，利用巨头们看不上或看不清这些细分市场的时间窗口，两年间孵化出了20余款社交娱乐产品；
部分已被验证成功的，如直播相亲平台“对缘”、95后社交应用“积目”等；
已经为映客创造了每年20.7亿元的商业价值，占总营收比重的41.8%。
就商业模型和营收结构而言，“直播第一股”映客正在摆脱直播业赤身肉搏的局势；
在稳固主航道的基本盘上，以直播为根基，以社交为核心，以娱乐为价值，搭建起一个全场景的新娱乐生态。
映客2.0初具雏形。
从1.0到2.0，从1到100，创业5年，上市仅2年多，映客是如何在短时间内摆脱强敌环伺的压力局面，发掘并创造出全新商业空间和增长极的？
如何在守住直播基本盘的基础上，还能拿出大把资源去拓展边界，外延生长的？
尤其是，
如何在已经被巨头们翻过三遍土的社交、娱乐阵地，还能挖出新金矿，并且创造出50%的新产品成功率的？
带着这些问题，华商韬略专访了映客创始人、董事长兼CEO奉佑生。
在一个多小时对话中，这位与微信缔造者张小龙、快手创始人宿华、陌陌创始人唐岩同为湖南籍的社交创业者；
用丰富实战经历，讲述了他本人对中国互联网与社交战场的预判与布局、进攻与防御、“创新密码”与护城河构筑。
直播第一股
“孤独是人类永恒的主题，快乐是稀缺的。”奉佑生如是描述他坚持做社交的本源。
电商让人坐在家购物，外卖让人坐在家点餐，网课让人坐在家学习，电竞让人坐在家游戏。
“中国互联网全世界最发达，大量的互联网产品让人越来越可以足不出户满足所有的衣食住行需求，但与此同时人的社交场景越来越窄，越来越孤独了。”
奉佑生发现连最活力的年轻人都失去了精神慰藉。
“年轻人996甚至007，对精神的渴望和陪伴的诉求，让位于对工作的追求、对经济增长的追求，社会生育率不断下降，多么可怕。”
“我们希望能为人们做一些从底层上满足社交需求的产品和解决方案。”
程序员出身的奉佑生，结合自己优势，把创业目标定为：用技术缓解人们与生俱来的孤独感，让快乐更简单。
他选择来到互联网领域内堪称最大最广的赛道：社交。中国14亿人口，9亿人在线社交娱乐。
他选择的同时也是最激烈、白骨累累的一条赛道——以微信系为主，中文社交的每一寸阵地都被最聪明的脑袋做到了极致；
多少创业者、大佬折戟于此，你奉佑生凭什么成功？
奉佑生做社交，不是来挑战现有体系的，而是来补充、升维的。
2014年，他在国内第一个孵化出在线音频直播产品“蜜live”，直播这种即时通讯交互技术，首次闯入中国人的社交生活。
2015年，他辞职创办映客直播，直播作为奉佑生拿来重构社交的第一个武器，短短1年就吸纳了2000万用户，第二年就变现43亿元！
映客直播崛起不久，闻风而来的腾讯、阿里，用三四个部门同时跟进直播，一哄而上的创业者在各方资本加持下攒出十几个形形色色的新“映客”。
跑在最前面的奉佑生迅速拿出八千万投放广告，以凶猛打法占领渠道；
高价购买美颜技术，同时敏感地严堵平台涉黄，用品牌度、音视频技术和优秀体验死死守住了堡垒。
很快，一批同行钱烧没了，一批因用户增长缓慢放弃了，一批因涉黄、涉毒被下架了。
映客在打响发令枪的地方最终拿到了冠军杯。2018年，仅38个月大的映客在港交所上市。
“直播第一股”诞生那天，奉佑生像往常一样在办公室吃了份盒饭。
身边人说，他的脸上看不出多少欣喜若狂，反而像背上了更沉重的担子和谋虑。
2018年到2020年，整整两年，外界鲜有报道奉佑生的新动作，映客仿佛一艘装上消声器的航船，沉默不知归处。
短视频异军突起，直播被跨界空袭。淘宝、京东用直播拉开电商带货的大幕；
斗鱼、虎牙用直播掘金电竞，抖音、快手从短视频中催生出网红直播经济，连教育界都用直播上起了网课。
直播业态变得前所未有的复杂，跨界功能和商业化方式越来越多。
与此同时，以娱乐社交属性为本源的映客，却像片叶不沾身的净土；
既没有做电商、电竞，也没有做教育、医疗，实际上，它没有走上所有同行走过的任何一条路。
是奉佑生反应慢了？是上市后的映客安逸不能打了？还是另有谋局？
“有些事看着很美，可别人已经做得非常非常大了，你再去做一个跟随者，在巨头之下会非常辛苦。
但你如果能找到一个巨头还没看上、也看不清的领域，从边缘开始颠覆，成功的机会就百倍地扩大，这才是创新的魅力。”
他首次向华商韬略透露，几乎与上市同时，他已开始打破映客内部的组织墙，把一两千人的企业打散成二三十个创业别动队；
以赛马制方式，向下放权、给资源，让炮火线上的员工自由发掘市场新机遇，研发新品；
立足映客老本行以及领先国内最早搭建起的音视频技术中台架构，奉佑生为映客指引的方向，是一个紧紧环绕互动社交核心；
以线上音频、视频、直播间、秀场、交友圈、社区部落，及线下实体店、体验店、派对、观影团、滑板赛等活动为形式，线上线下全场景融合；
为不同圈层、不同年龄、不同地域文化的人群，打造起新娱乐的综合产品矩阵。
“我们既有为中老年人做的社交产品老柚，也有Z世代爱玩的积目；
既有社交需求，相亲需求，教育需求，也会根据各种细分赛道、细分人群，包括海内海外等，来选择创新的方向。”
换句话说，只要是人们有真实需求的社交娱乐场景，奉佑生都大胆放权下面去闯、去试验、去犯错、去竞争。
通过这种赛马机制下的自驱动创新，映客在看来“毫无生气”的过去两年；
